Обучения и развития персонала в toyota

Добавил пользователь Alex
Обновлено: 19.09.2024

Глава 4 Привлечение компетентных и обучаемых людей

Мне нужно много людей, обладающих бесконечной способностью не знать, чего сделать нельзя.
Генри Форд, автопроизводитель-новатор

В отличие от обычного, традиционного подхода к найму сотрудников, подход Toyota заключается в том, что они нанимают работника на всю жизнь. Поэтому отношение к найму исключительно серьезное. Роль отдела управления персоналом очень высока, только он может утвердить наем работника. Принятие работника на освободившуюся вакансию имеет место, но так как сотрудник принимается на работу пожизненно, первоначальная должность не играет решающей роли. При найме инженеров Toyota определяет, сколько инженеров различных специализаций потребуется, исходя из перспектив роста компании и заполнения вакансий. Например, принято решение нанять 50 инженеров-электриков, 60 инженеров-механиков и 20 инженеров-химиков. Они обращаются в лучшие университеты и отбирают лучших выпускников, которые соответствуют критериям корпоративной культуры Toyota. После этого инженеры несколько лет работают и учатся на инженерных должностях общетехнического профиля (например, CAD-проектирование) до того, как выберут узкую специализацию. То есть Toyota не нанимает инженеров на определенную должность – она нанимает инженера на перспективу, затем вкладывается в его обучение, формируя нового инженера, и решает, где конкретно он будет работать.

Подбор на перспективу

Главной причиной, почему другие фирмы учатся у Toyota, является то, что ее корпоративная культура позволяет максимально использовать человеческий потенциал. Вся проблема заключается в том, как оценить кандидатов в двух аспектах: по прошлому опыту работы и соответствию требованиям корпоративной культуры Toyota и по их способностям использовать свой опыт и умения в реальных производственных ситуациях.
Так, например, на должности члена бригады, бригадира (производство) и лидера группы рассматривались кандидаты по следующим критериям:
1) умение работать в коллективе;
2) инициативность;
3) способность устной коммуникации;
4) способность выявлять проблемы;
5) способность решать проблемы;
6) обучаемость;
7) способность поддерживать необходимую скорость выполнения работы;
8) приспосабливаемость к различным условиям;
9) механические способности – умение выполнять основные механические работы.

Конечно, трудно найти кого-либо со всеми этими характеристиками, поэтому большое внимание уделяется обучению и социализации новых сотрудников и развитию их способностей.
Так, например, при найме сотрудников на предприятие ТММК в США заявления подали свыше 100 000 человек, 25 000 прошло через процесс отбора, а примерно 3000 были приняты на работу в качестве лидеров группы, бригадиров и членов бригад.

Пример за период 1987–1990 гг.
Фаза 1: реклама и привлечение
Кандидат проявляет интерес к данной работе
Toyota охватила большой контингент желающих через объявления в прессе о наборе рабочих на новый завод Toyota и через местное отделение агентства штата по трудоустройству. Было подано 142 000 заявлений.

Фаза 2: знакомство и тестирование
Кандидат проводит предварительное ознакомление с работой
Целью является познакомить кандидата с предприятием и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять собственное решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление производится путем демонстрации видеофильма о предприятии и его предполагаемом рабочем месте. Тон фильма позитивный, но реалистичный.

Кандидат заполняет анкету
Целью анкеты является сбор информации о предыдущей работе кандидата для последующей оценки его соответствия. Особое внимание уделяется вопросу об успехах и достижениях (просят привести конкретные примеры).

Принимается решение о прохождении кандидата
Используя собранную к этому времени информацию, принимается решение о допуске кандидата на последующие этапы. В данном случае тесты фазы 2 прошли 42 % кандидатов, что составило около 60 000 человек. Их дела были рассмотрены, и примерно 40 000 были допущены до дальнейшей проверки. Из этих 40 000 некоторые успели трудоустроиться в другие организации, некоторые переехали, и осталось 28 000, которые были допущены к следующей фазе аттестации.

День первый – навыки коллективной работы: три упражнения
1. Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.
2. Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.
3. Упражнение на производственные способности – принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях.

День второй – профессиональные навыки: одно упражнение Упражнение для оценки способности кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.

Принятие решения
Из 28 000 кандидатов по стандартным критериям отобрано 12 000.

Кандидат проходит структурированное интервью
Целью интервью является отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок. Критерии, по которым производится отбор, – способность к устной коммуникации, гибкость, инициативность, соответствие должности / мотивация и навыки механических операций. После интервью осталось 8000 кандидатов.

Фаза 5: медкомиссия
Целью является определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, есть ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности. В результате на фазу 6 было пропущено 6000 кандидатов.

Фаза 6: испытательный срок
В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте
На примере ТММК мы видим, что в результате наблюдений из всего количества кандидатов первая сотня была отобрана на должность лидеров группы, следующие 500 кандидатов – на должность бригадира, а остальные – на должности члена бригады.

Заключение

В производственной системе Toyota привлечение, отбор и тестирование людей (от простого рабочего до президента) являются важнейшей частью потока создания ценности сотрудника и развития корпоративной культуры Toyota.

Ключевые моменты, которые могут быть полезны для вашей компании

1. Отдел управления персоналом отвечает за единый процесс найма сотрудников по всей фирме, обеспечивая поиск людей с нужной квалификацией, в нужных количествах и в нужное время.
2. Имеется соответствующий процесс размещения вакансий, оценки и отбора кандидатов, опирающийся на четкое описание обязанностей, ответственности и квалификации.
3. Кандидата просят продемонстрировать основные знания в ходе письменного теста (или теста через Интернет), выполнить практические учебные задания для оценки поведенческих характеристик и пройти испытательный срок на месте работы.
4. Имеется четко разработанная программа ознакомления сотрудника с новой должностью, составлен график занятий по ознакомлению кандидатов со всеми основными положениями внутренней политики компании, процедурами и требованиями. Обучение и социализация на Toyota начинаются уже во время отбора.
5. Имеется система сбора данных и контроля эффективности всей системы с целью организации деятельности по ее совершенствованию.

Глава 5 ФОрмирование компетентных и способных сотрудников

Недостаточно стараться; нужно сначала знать, что делать, а потом уже стараться.
Эдвардс Деминг, гуру качества

Toyota обучает своих сотрудников так, как хирургов обучают оперировать

Начало: знакомство с работой

Отдел управления персоналом организует пятинедельный период вхождения сотрудника в курс дела, после чего он переходит в свое подразделение. Целью программы знакомства является социализация нового сотрудника в атмосфере и производственной культуре Toyota. Если рассмотреть график данного процесса, то мы увидим, что на ознакомление с основными принципами выделяется только три дня. Все пять недель расписаны по часам, чтобы время сотрудников использовалось эффективно и новичок понимал, что он сам и его время ценны для компании. На производстве знакомство также является начальным этапом трехмесячного испытательного срока. График выдается каждому сотруднику, и предполагается, что он будет отчитываться ежедневно о его выполнении. В процесс знакомства входят следующие компоненты.
• Физическая подготовка к условиям труда – сотрудники посещают современный фитнес-центр, где под руководством опытных инструкторов выполняют упражнения, позволяющие быстро адаптироваться под нагрузки, развивающие выносливость и ловкость, необходимые при выполнении производственных заданий.
• Ознакомление с политикой компании и основными производственными процедурами – представители высшего руководства лично приветствуют новых сотрудников и объясняют им, насколько каждый человек важен для успеха фирмы.
• Производство – после периода ориентации служба управления персоналом передает сотрудника на производство, где он проходит обучение конкретным операциям.

Обучение производственным операциям

Обучение производится бригадиром и лидером группы. При этом Toyota использует различные подходы с различными видами обучения для различных целей, все подходы тщательно разработаны.

Рис. 5.1. Способы развития человеческих ресурсов

Toyota, естественно, не является учебным заведением, так почему же она уделяет такое огромное внимание обучению? На наш взгляд, на этот аспект производственной культуры Toyota оказывают влияние следующие факторы.
1. Основатели Toyota происходят из сельскохозяйственного сообщества. Фермеры знают, что их будущее зависит от того, насколько хорошо они обучат ремеслу новое поколение.
2. Традиционно высокая ценность учебы в японском обществе. Бедная ресурсами страна, расположенная на небольшом острове, естественно, придает большое значение развитию человеческого ресурса.
3. Японцы всегда стремились к совершенствованию любого ремесла или умения. Достаточно посмотреть на совершенство изготавливаемых в Японии кукол, на тщательность оформления японского сада или подготовки гостиничного номера, чтобы оценить этот аспект японской культуры.
4. Практика монодзукури – искусства изготовления (производства). Этот термин часто используется на Toyota с благоговением, и подчеркивается, что монодзукури является стержнем компании. Так, в Японии пользуются популярностью национальные профессиональные конкурсы, например, по сварке, скорости замены инструмента в прессе и другим профессиональным навыкам и умениям.

Наибольший акцент Toyota делает на обучение на рабочем месте через действие.

Обучение в аудитории

Во времена Тайити Оно учеба в аудитории не пользовалась успехом, однако сейчас она постепенно занимает все более важное место. Старые методы обучения при помощи сэнсэя оказываются все менее применимыми, так как в связи с резким расширением компании сэнсэев начинает не хватать. Кроме того, обучение в аудитории во многих отношениях более эффективно, так как позволяет изучить большее количество материала и отвечать на вопросы участников, что традиционная форма обучения на Toyota не предусматривала. Хотя существует мнение, что использование аудиторной формы занятий – это размывание традиций компании.

Варианты индивидуального обучения

Развитие сотрудника на рабочем месте

Обучение основным навыкам

До того, как пойти на рабочее место и начать обучаться реальным операциям, рабочий участвует в выполнении учебных заданий, близких к настоящей работе, и в темпе, который постепенно возрастает до рабочего. Эти учебные задания выполняются в учебном центре, известном как Глобальный производственный центр, и являются стандартными для всех стран, где представлена Toyota. Обучение производится с использованием аудиовизуальных материалов на национальных языках. Обучение проходит по одной и той же программе в любой точке мира, и любые изменения и обновления вносятся в материал в течение 24 часов.

Стандартные операции и их разбивка

В большинстве фирм кому-либо из ближайших коллег новичка дается задание обучать его работе, и этот наставник сам решает, как и чему учить.
Но поскольку операции не стандартизованы, обучающийся усваивает их в том виде, в каком их ему демонстрируют. Стандартные операции – основа для создания воспроизводимого процесса. Они же являются основой для обучения. На Toyota стандартная операция – это наилучший способ исполнения данной операции на сегодня и до тех пор, пока не будет найден и подтвержден лучший способ.
Для того чтобы стандартизовать операции, они и окружающие процессы должны быть стабильны.

Метод рабочего инструктажа

Рис. 5.2. Производственный инструктаж на Toyota

Данный метод обучения базируется на американском методе производственного инструктажа (TWI), а также близок к НОТ, разработанной Гастевым.

В начале книги описывается метод обучения рабочих, который больше всего подходит для конвейера, а также для любых часто повторяющихся операций. В конце книги внимание уделяется обучению инженерных кадров.
В случае обучения рабочего, ему проводится всемерное обучение, осуществляемое сертифицированным инструктором.

Это моя реальная инструкция, я такую выпустил. Она написана именно по этой книге, некоторые пункты идут под ряд слово-в-слово прямо из нее.

После этого я, и другие сотрудники, проводили производственный инструктаж по данной инструкции.

В случае обучения инженера, сначала он работает на сборке, чтобы прочувствовать нужды сборщиков, потом он работает в продажах автомобилей, чтобы прочувствовать их нужды. Следующие 2 года он проходит обучение под надзором опытных инженеров и осваивает САПР, и только после этого ему доверяют полноценную самостоятельную работу.

Данная книга описывает наиболее основательный подход, но я не думаю, что многие российские топ-менеджеры захотели бы внедрять его из-за высокой трудоемкости. Насколько мне известно, в Японии рабочие в большинстве своем трудятся на одном и том же предприятии всю жизнь, поэтому там не страшно вкладывать в обучение сотрудника как можно больше сил и средств: всё окупится. В России часто топ-менеджмент опасается вложить в обучение сотрудника кучу ресурсов, чтобы он потом ушел с полученными знаниями на другое предприятие. Пусть лучше приносит хоть треть от потенциала, но начиная со второго дня работы. Конечно, данный подход я осуждаю картинкой чуть ниже. Он порождает высокую вариабельность и низкую производительность труда из-за долгой обучаемости.

Почему японцы такие крутые? Очень основательные. По данной книге, инженер, придя на предприятие, обучается 4-5 лет, чтобы достигнуть звания рядового инженера-конструктора. Да в России за такой срок можно начальником отдела стать и даже больше. Тут никто не ждёт, всё происходит решительно. Однако, черепаха обгоняет зайца.

Проводить производственный инструктаж. Составил инструкцию по проведению производственного инструктажа. Научился лучше обучать людей.
Лучше составлять инструкции. Уделять больше внимания мелочам, ключевым аспектам. Добиваться того, чтобы инструкция максимально совпадала с тем, как фактически нужно выполнять процесс. Чтобы требовать потом, при аудите, чтобы то, что зафиксировано на бумаге абсолютно совпадало с тем, как процесс производится фактически.
Большей терпимости. Понял, что если что-то понятно одному, то это вовсе не означает, что это понятно другому. Инструкция не должна пугать своим объемом: максимум 1-2 страницы, т.к. больше инструктируемый не усвоит.

Трех-шаговая система, как улучшить качество. Схема работы директора по качеству:

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Огромный талмуд, который рассказывает про производственную систему Тойоты. Изгалать постулаты TPS из этой книги в этом обзоре не вижу смысла, т.к. они мало чем отличаются вот от этой заметки: Что такое бережливое производство , LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля
В книге, конечно, подробнее, и с примерами.

В общем, суть в том, что все увлеклись лишь "механикой", забыв о философии. Про философию можно почитать тут: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Возрождение Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.
Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

1. Рабочая инструкция – подробный документ с описанием способа выполнения операций, являющийся основным учебным материалом (обычно – одна страница на одно занятие). Документ состоит из:
a) основных этапов – действий, необходимых для доведения элемента операции до успешного завершения;
b) ключевых моментов – точек в операции, от которых зависит ее успех или неудача. Ключевые моменты связаны с такими понятиями, как качество, производительность, себестоимость и охрана труда. Это также те составляющие, которые облегчают выполнение операций (например, восприятие, приемы, опыт, методы, временные характеристики и специальные знания);
c) обоснований – что произойдет, если игнорировать ключевые моменты? Почему они соблюдаются именно так? Какова причина?
2. Метод обучения:
a) подготовить обучающегося;
b) снять его напряженность;
c) сформулировать операцию (используя стандартное описание операции);
d) спросить, что работник уже знает об операции;
e) заинтересовать работника в изучении операции;
f) расположить работника так, чтобы ему было удобно наблюдать за выполнением операций;
g) показать операцию.
3. Продемонстрировать операцию три раза.
a) Продемонстрировать и разъяснить один элемент и его основные составляющие по порядку (первый раз).
b) Акцентировать внимание на каждом ключевом моменте (второй раз).
c) Обосновать каждый основной шаг и ключевой момент (третий раз).
d) Инструктировать четко, полно, терпеливо.
e) Дать работнику попробовать выполнить операцию.
4. Работник выполняет операцию четыре раза.
a) Работник выполняет операцию молча, и сам исправляет свои ошибки (первый раз).
b) Работник объясняет каждый элемент и основной шаг при повторном выполнении операции (второй раз).
c) Работник объясняет каждый ключевой момент при повторном выполнении операции (третий раз).
d) Работник объясняет обоснования (четвертый раз).
e) Работник продолжает выполнять операцию до тех пор, пока вы не будете уверены, что он ее хорошо усвоил.
f) Окажите помощь.
5. Работник выполняет операцию самостоятельно, но в присутствии преподавателя.
a) Назначить ответственного, к которому работник может обратиться за помощью.
b) Периодически контролировать работника.
c) Стимулировать работника задавать вопросы.
d) Предоставить дополнительный коучинг и постепенно снижать уровень поддержки.

Обучение на различных уровнях

Выше речь шла об обучении линейного персонала, но рассмотрим также вопросы обучения руководителей среднего и высшего звена. При движении вверх по иерархии должностные обязанности становятся менее четко определенными и имеют меньшую степень повторяемости, однако основы методологии производственного инструктажа на Toyota остаются прежними.
Для того чтобы понять стратегию обучения и развития сотрудников на Toyota, необходимо различать роли и функции каждого уровня организации. Таких уровней четыре: член бригады, бригадир/лидер группы, менеджер, генеральный директор/вице-президент (рис. 5.3). На каждом уровне руководители используют свой набор инструментов, и у них специфичное для данного уровня содержание работы, однако все уровни взаимосвязаны процессом решения проблем.

Обучение бригадиров и лидеров групп

Основой всей организации являются стандартные операции на всех уровнях, для каждого работника и каждого процесса. Если возникают отклонения от стандартных операций, бригадир или лидер группы должны вмешаться и точно так же, как любой работник, использовать свои навыки решения проблем, чтобы вернуть процесс обратно в рамки стандарта. Учитывая такой подход, обучение рядовых работников, бригадиров и лидеров групп производится с акцентом на организацию рабочего места, соблюдение стандартов операций, метод рабочего инструктажа Toyota, решение проблем и еще раз решение проблем.

Рис. 5.3. Стратегия обучения и развития на Toyota: роли, акцент и инструменты

Если роли и ответственность каждого уровня и работника определены, то Toyota весьма просто обучает работника сначала своей роли, а затем переходит на один уровень выше, и т. д. При этом определены навыки и знания, необходимый опыт, проекты, которые работник должен выполнять, и т. д. для того, чтобы перейти на следующий уровень.

Обучение на уровне менеджера

В большинстве случаев самые лучшие менеджеры на Toyota выросли из лидеров групп. Например, на заводе в Джорджтауне, США, к каждому менеджеры приставили на постоянной основе координатора из Японии на срок несколько лет, который в качестве наставника учил своего подопечного, как вести бизнес согласно принципам Toyota. Координатор буквально по пятам ходил за менеджером, постоянно спрашивал, что менеджер думает по тому или иному поводу, учил и требовал от него видеть ситуацию не так, как он привык.
Это было преимуществом завода в Джорджтауне как нового предприятия. Там, где мы имеем дело с давно сложившейся структурой и организацией, при переходе на бережливое производство приходится бороться с плохими рабочими привычками. Для Toyota это оказалось непростой задачей, когда она стала быстро расширяться и строить предприятия в других странах. Когда начали работать заводы в Китае, Индии и России, у Toyota оказалась лишь горстка специалистов, которых она могла послать в США в качестве координаторов.
По этой причине стали шире применяться учебные программы и программы коучинга.

Обучение генерального директора и вице-президента

В соответствии с методом подготовки на Toyota по каждой учебной категории определяется стандарт, с которым должна сравниваться текущая ситуация. Когда стандарты определены, руководители отправляются на свои рабочие места и оценивают ситуацию по предложенным индикаторам. После этого они возвращаются на учебу и в группе обсуждают результаты. Но аудитория используется только для обсуждения информации, координации поручений и обратной связи. Реальная работа выполняется по основному месту работы руководителя.

Выводы

На Toyota разработаны стандарты по всем аспектам обучения и подготовки на каждом уровне организации. Ориентация новых сотрудников включает в себя обучение ценностям компании, физическую подготовку, обучение основным навыкам и умениям и изучение соответствующего производственного процесса. Обучение основным навыкам и умениям координируется по всем предприятиям по всему миру, в ходе которого обобщается наилучший опыт, который потом распространяется через видеоматериалы по Интернету. Хотя сейчас доля аудиторных занятий стала больше, чем когда-либо ранее, для всех должностей акцент все же делается на учебу на рабочем месте.

Глава 6 Вовлечение компетентных и мотивированных сотрудников в процесс непрерывного совершенствования

Методика решения проблем – ответ на все вопросы?

Рис. 6.1. Новый метод Toyota – улучшенный процесс решения проблем

Ежедневная и практически непрерывная работа по решению проблем является ключевым фактором успеха Toyota.

На Toyota все заняты решением проблем

Первым шагом для любого нового сотрудника или сотрудника, переведенного на новое место работы, является освоение новой работы. Они должны приобрести необходимые знания и навыки для выполнения конкретной работы, но на Toyota это только начало. Полноправный член команды на Toyota должен давать предложения по улучшению операций.
Возвращаясь к азиатской культуре и образу мышления на Toyota, который сформировался в недрах этой культуры, мы должны помнить, что в основании всех суждений лежит предположение о том, что человек никогда не может точно знать, что произойдет в будущем. Мир динамичен и сложен, и мы все должны учиться понимать его и приспосабливаться к окружающим условиям.
Почему бы не привлечь члена бригады к работе инженерного характера и не получить двух сотрудников по цене одного?

Основополагающие убеждения: человеческие и технические процессы взаимосвязаны и динамичны, поэтому начальные конструкции являются только примерными и подлежат непрерывным улучшениям всеми членами команды

Результаты: высокая степень вовлеченности в реальный процесс на всех уровнях обеспечивает непрерывное укрепление системы и высокую степень соответствия между ожиданиями и реальностью

Рис. 6.2. Корпоративная культура непрерывных улучшений на Toyota

Чтобы это получилось, необходимо следующее (см. рис. 6.2).
1) Инженеры, получая данные от работников, занятых непосредственно на процессе, делают все возможное, чтобы организовать процесс с учетом решения прошлых проблем.
2) Члены бригад должны отслеживать отклонения от стандарта (с помощью визуальных средств).
3) Должны быть прописаны процедуры немедленного предотвращения попадания дефектов на последующие операции.
4) Периодически анализировать проблемы, возникшие за определенный период, и разрабатывать контрмеры для устранения источника проблем – до того, как проблемы успеют нанести существенный вред.
5) Должен существовать процесс, позволяющий руководителям находить более крупные системные проблемы и достигать более высоких показателей.

Рис. 6.3. Культура коммуникаций и корректирующих действий сверху вниз

Таблица 6.1. Подход непрерывного совершенствования на предприятии Toyota

Стартовой точкой любого серьезного усилия изменить существующую культуру работы через индивидуальных специалистов, решающих проблемы, должна стать непосредственная связь между замыслом и его реализацией на всех уровнях организации. Toyota разработала пошаговые процедуры обнаружения и решения проблем и построению на их основе обучающейся организации. В таблице 6.1 перечислены эти шаги и методы.

1. Инженеры и пилотные команды создают начальные стандарты, основываясь на уроках решения прошлых проблем

Инженеры начинают разработку стандартных операций

Когда запускается новый завод или новая модель автомобиля на существующем заводе, за разработку продукта и технологии его производства отвечают проектировщики. Затем они передают ответственность за поддержание отлаженного производства заводу. Toyota в первую очередь – производственная компания, всем ее инженерам прививают мысль о том, что они должны прежде всего поддерживать производство. Такая поддержка начинается уже на ранних стадиях разработки нового автомобиля в процессе так называемого параллельного проектирования продукта и разработки технологии производства. Имеется ряд программных инструментов, и Toyota использует их все, но основными действующими лицами остаются люди, владеющие знаниями по прошлым моделям, включая тех, кто занимался непосредственно сборкой. В Японии Toyota принимает на работу новых инженеров весной каждого года. Все они проходят стажировку 2–3 месяца на производстве в качестве рядовых рабочих. Кроме того, они несколько месяцев работают продавцами автомобилей, чтобы непосредственно узнать, что интересует покупателя. После этого инженер назначается в конструкторский отдел, и к нему прикрепляется наставник. Наставничество заключается в том, что молодому инженеру дают трудную задачу, например спроектировать сложное приспособление, и наблюдают, как он справляется. Если он идет к нужным людям и задает нужные вопросы, это хороший знак.
Инженеры по разработке продукта относятся к отделу исследований и разработок (R&D), а производственные инженеры находятся в ведении производственного отдела. Обычно их офисы располагаются непосредственно на заводе, поближе к производству. Производственные инженеры тесно сотрудничают с инженерами-технологами. Они подключаются на самых ранних стадиях разработки продукта и доводят его до запуска в производство.
Уроки, полученные на опыте, фиксируются в контрольных листах, которые ведутся совместно разработчиками продукта и технологами. Старший инженер, отвечающий за каждую деталь в автомобиле, ведет такой контрольный лист и обновляет его после завершения каждой программы. Контрольные листы хранятся в базе данных ноу-хау, но процесс все тот же – в компьютер вносится каждая деталь, по которой проводилась работа. Таким образом накапливается знание, и им могут пользоваться в каждой новой программе.

Пилотная команда – способ вовлечения и развития членов бригады

Ключевой частью культуры Toyota является передача ответственности за разработку технологии производства бригаде, которая выполняет работу. Так, например, при значительных изменениях существующей модели или при запуске новой бригадир или один из членов бригады освобождается от основных обязанностей (обычно за счет внедренных бригадой улучшений) и представляет бригаду в команде по запуску новой модели. Такая команда называется пилотной. Представитель бригады работает с инженерами-технологами, им помогают остальные члены группы. Такая работа на начальных стадиях проектирования, предусматривающая высокий уровень сопричастности, является обычной не только при выполнении стандартизованных операций, но и при проведении улучшений. Улучшения состоят в основном из предложений по ликвидации всех видов потерь. Так, например, запуск производства модели Camry 2006 г. был наиболее плавным в истории предприятия. Простои при переходе на производство новой модели составили всего три часа, а качество первых собранных автомобилей новой модели было лучшим по сравнению с другими случаями перехода.

2. Бригады работают по стандарту и выявляют отклонения, воздерживаясь от поиска виноватого

Без стандарта нет и проблемы

На Toyota стандарты и стандартизация являются центром систематических улучшений. Наиболее наглядные стандарты ассоциируются с системой 5S. Часто Toyota посылает своего представителя к одному из поставщиков и просит их провести 5S на рабочих местах до того, как они вместе начнут реализовывать какую-либо инициативу.
Значение этой работы не только в том, что формируются визуальные стандарты, но и в том (и это более важно), что подчеркивается важность соблюдения элементарной дисциплины. На предприятиях Toyota программа 5S используется и как инструмент обучения и акцентирования важности стандартизации.

Рис. 6.4. Визуальные стандарты находятся в центре системы 5S

Так, например, на производственном участке шкафчики с расходными материалами организуют по методу 5S – члены бригад всегда знают, где взять перчатки и беруши, шкафчики сияют чистотой и снабжены соответствующими табличками. В них используется также мини-система канбан, т. е. по каждой позиции определены минимальные и максимальные количества каждого материала. Например, если минимальное число перчаток обозначено как десять пар и рабочий берет себе десятую, он должен в соответствии со стандартом взять карточку заказа и положить ее в определенную коробку.

Стандартизованная работа – основа улучшений в бригаде

Принцип стандартизации работ часто неправильно понимают в контексте преобразований по принципам бережливого производства. Часто приходится слышать мнения, что стандартизация операций призвана сделать из людей роботов, отнимет у них способность мыслить. Однако дело обстоит как раз наоборот – в культуре Toyota стандартизованная работа является отправной точкой для совершенствования.
Что получится, если каждый член бригады будет выполнять операции по-своему? Каждый может предложить какое-либо улучшение. Но все выполняют операции с разной скоростью. И у каждого свои проблемы качества. Будет ли у них системный подход к кайдзен? Каждый по-своему осваивает мастерство, и не всегда правильно. Но даже если метод выполнения операции очень хорош, никто об этом не узнает. Даст ли такое улучшение удовлетворение автору, если оно не привело к улучшению продукта и повышению производительности процесса, а лишь сэкономило оператору немного времени?

Использование стандартов не означает, что они будут одинаковы на всех предприятиях

Задача членов команд – выявление проблем

Первым шагом в процессе непрерывного совершенствования является выявление проблем, и все члены команд должны не только хотеть, но и быть способны привлекать внимание к проблемам.
Традиционное восприятие проблем в западной культуре в сравнении с их восприятием в корпоративной культуре Toyota приведено в таблице 6.2.

Таблица 6.2. Сравнение традиционного взгляда на проблемы со взглядом Toyota

Книга отвечает на вопрос "Чем именно Тойота отличается от других компаний, и почему именно другие компании не могут повторить успеха компании Тойота".

Меня утомили этим вопросом, поэтому, прочитав такое предисловие, я с интересом приступил к чтению.

Самая интересная мысль книги, по моему мнению, в том, что процессы Тойоты работают более равномерно и своевременно вовсе не по причине самих по себе инструментов: kanban, хейдзунка, система вытягивания и даже поток единичных изделий, а по причине того, что внедрение этих инструментов вынуждает и стимулирует совершенствование процесса, выявляет проблемы, делает их заметными. Именно совершенствование процесса - стремление к целевому состоянию - все меняет.

Читал ее с мыслью о том, что ей следовало бы быть первой прочитанной мной книгой о Тойоте, ведь она отвечает на вопросы, которыми я задавался, когда только начал узнавать что-то о бережливом производстве. Книга превосходна и многое в понимании переворачивает с ног на голову, а точнее - ставит с головы на ноги.

О чем:

Напоминает книгу "Талантливые сотрудники", но, если там речь идет о том, как обучать операторов на производстве, то тут о том, как обучать управленцев.

Подход в этих двух случаях принципиально разный. В "Ката" процесс очень творческий, напоминающий отношения ученика и сенсея в деле освоения единоборств (или джедая и падавана).

Ката - это то, без чего работа по принципам бережливого производства будет неустойчивой и периодически будет скатываться назад.

Слово "ката" означает здесь способ мышления, позволяющий эффективно решать производственные задачи, повышать производительность и снижать вариабельность, который учитель стремится передать ученику.

Цитата из книги:

Toyota раз за разом открывает перед нами двери своих заводов, но я представляю, как лидеры Toyota, возможно, качают головами и думают: "Конечно, приходите и смотрите. Но почему вас так интерсуют решения, разработанные нами для наших конкретных проблем? Почему вы никогда не изучаете, как мы подходим к разработке этих решений? Каждый раз, приезжая к нам, вы просто смотрите на решение, разработанное нами для конкретной ситуации в конкретный момент времени"

"Образ мышления не на Toyota:
повседневное управление + совершенствование.

Образ мышления на Toyota:
повседневное управление = совершенствование."

Также, в книге был описан принцип, что осматривая, как улучшить компанию, не надо писать 30 пунктов. Потому что вы не будете знать, что из этого в итоге улучшило компанию, а что ухудшило. Всё перемешается.

Нужно написать 1 или 2, но таких, которые перевернут компанию. Одно единственное изменение. Но очень точное и мощное, как удар самурайского меча.

Основные принципы:

"Иди и смотри" - относится как к ученику так и к учителю. Нельзя делать выводы о процессе на основании отчетов или опросов участников процесса. Самый верный способ понять ситуацию - наблюдать за работой самому. Если учитель только отправляет ученика наблюдать, а после этого выслушивает его доклады, но не наблюдает за процессом сам, он не сможет давать ценные наставления, а также не сможет понять, в правильном ли русле мыслит ученик. Данный принцип прекрасно описан в кейсе на странице 232.

"Определи, чего хочешь достигнуть, а потом думай, как именно будешь достигать, вместо того, чтобы определить, чего мог бы достигнуть, т.к. уже знаешь, как это сделать" Тоже неплохо описано в кейсе про сварочную линию на странице 143. Мысль в том, что нормально, когда путь к амбициозной цели лежит через "неопознанную серую территорию (туман)". Наша цель - применить всю смекалку, чтобы пройти сквозь нее. Нет смысла пытаться сразу составить детальный план о том, как достигнуть целевого состояния. Во-первых, если план действий понятен через минуту, то целевое состояние не такое уж и амбициозное, а во-вторых, ситуация может поменяться после выполнения первого же пункта плана, сделав весь остальной план неактуальным.

"Исследуй причины" означает то, что не нужно писать план из 30 пунктов, как именно изменить процесс, в надежде, что хоть что-то из этого сработает. Вместо этого нужно детально и скрупулезно изучить процесс, после чего одно единственное необходимое изменение окажется для вас очевидным. Его нужно внедрить на малом объеме, проверить, и в случае успеха, внедрить на большом объеме. В случае внесения всех пришедших в голову изменений разом, невозможно понять, что помогло процессу, а что навредило.

"Подумай, чему ты научился в результате" цель не только в том, чтобы оптимизировать процессы, а еще и в том, чтобы научить этому своего подопечного. Обучение происходит повседневно и сразу "в бою", обучения в аудитории отодвинуты на второй план.

"лучше небольшое улучшение прямо сейчас, чем совершенство, долго не запускаемое в работу"

Анализ процесса:

На страницах 309-332 идет описание того, как составлять карту потока создания ценности. Практически, это можно назвать кратким изложением книги "Учитесь видеть бизнес-процессы", Майк Ротер и Джон Шук.

Интересные моменты в книге:

"Не создавайте отдел или группу по бережливого производства, не перекладывайте на нее обязанности по развитию поведения в духе ката совершенствования. Такая параллельная группа сотрудников будет не в силах реализовать перемены; подобный подход уже многократно доказывал свою неэффективность."

Основная мысль книги в том, что мир - это хаос, и принципиально запланировать все свои действия заранее невозможно. Вместо этого предлагается выработать для себя определенные методики "движения по серой мгле" практически вслепую, а не тешить себя иллюзиями того, что вы сможете пробежать сквозь нее по заранее запланированному маршруту и не врезаться при этом ни в какую стену. С каждым шагом вперед мгла немного рассеивается и вы видите, что реальность вовсе не такова, как вы планировали.

Книга говорит о том, что нужно оперативно приспосабливаться под хаотичный мир.

Читайте также: