14 принципов дао тойота

Добавил пользователь Валентин П.
Обновлено: 20.09.2024

В этом отрывке дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

TPS: производственная система Toyota, первоисточник концепции Lean Production, бережливого производства.

1, философия долгосрочной перспективы;

2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Эта книга рассказывает об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.

TPS: производственная система Toyota, первоисточник концепции Lean Production, бережливого производства.

1, философия долгосрочной перспективы;

2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Огромный талмуд, который рассказывает про производственную систему Тойоты. Изгалать постулаты TPS из этой книги в этом обзоре не вижу смысла, т.к. они мало чем отличаются вот от этой заметки: Что такое бережливое производство , LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля
В книге, конечно, подробнее, и с примерами.

В общем, суть в том, что все увлеклись лишь "механикой", забыв о философии. Про философию можно почитать тут: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Возрождение Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.
Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Часть книги описывает интереснейший проект - создание нового автомобиля Toyota Prius. Это была чреда супер-рискованных шагов, которые не привели к катастрофе только чудом. Я думаю, в 98% параллельных вселенных Тойота с Приусом потерпела крах. Я предполагал, что японцы в менеджменте не любят рисковать, а используют только надежные пути. В этом проекте всё было не так. Банзай!

новый автомобиль;
новый метод разработки автомобилей.

Все члены рабочей группы помимо работы над G21 продолжали в полной мере выполнять свою основную работу и поначалу встречались раз в неделю с комитетом правления компании.

Через 3 месяца группа определила технические характеристики нового автомобиля и его компоновку. Сделала первые чертежи. Автомобиль должен был стать экономным и производить минимальное количество загрязнения окружающей среды.

Глава проекта (директор по общетехническим вопросам) провел презентацию перед высшим руководством не сам, а поручил это 32-летнему инженеру, чтобы тот поверил в свои силы и стал лидером. И тот справился.

Далее Лайкер перечисляет, какие принципы были применены в этой части проекта. Например:

Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Мы видим, как активно поддерживали менеджеры высшего уровня совершенно абстрактный проект, который был делом отдаленного будущего, но который во многом определял это будущее, не жалея времени на еженедельные встречи с рабочей группой.

Нет! Это притягивание за уши. Мы видим, что проект активно поддерживали члены самой группы, которые умудрялись делать всю свою работу, и к тому же еще и тащить этот проект в сверхурочное время! А высшие менеджеры просто присутствовали на встрече один раз в неделю, чтобы выяснить, как продвигается работа. Я бы поверил, что они "активно поддерживали", если бы рабочей группе были выделены ресурсы. Например, она была бы освобождена от основной работы. Нет ни слова и ни о какой-либо премии. Да и вообще это не имеет отношения к принципу о воспитании лидеров, т.к. они просто начали проект. Как можно так начать проект, чтобы при этом не воспитывались лидеры? Они как-то по-особенному его начали, чтобы лидеры начали воспитываться? Нет. Да и они начали этот проект вовсе не для того, чтобы воспитать лидеров, а чтобы разработать автомобиль, поэтому принцип 9 тут не подходит. Единственный момент, который можно воспринять как необычный - что презентацию поручили инженеру.

Он был хорош в том, чтобы разработать новый метод разработки автомобилей, т.к. человек, воспитанный старой системой, неизбежно находился бы в плену привычных представлений.

Ясно одно - брать менеджера без профильного опыта на руководство проектом разработки автомобиля - огромный риск. Независимо от результатов в итоге.

Да, идея расположиться всем в одной комнате - хорошая. Прошу заметить, что речь не про open space office как таковой. А про то, чтобы работники над одним проектом не были разбросаны по разным кабинетам и этажам.

Так, для справки (из Википедии):

Согласно данным Джулиана Трежэра, производительность в офисах открытого типа сокращается на 66% из-за постоянного шума .

Это не относится к данному примеру, тут единый кабинет команды очень даже к месту. Просто не хочу упускать возможность лишний раз пнуть концепцию "сломать стены, объединить всех в один огромный кабинет".

Через 6 месяцев разработали детальные чертежи

В процессе разработки был применен метод "параллельного проектирования". То есть вместо того, чтобы детально прорабатывать одно решение, идет всесторонняя оценка ряда альтернатив.

Автомобиль был разработан, и он давал 50% экономию топлива. Высшее руководство не было довольно этим показателем, и приказало повысить экономичность машины вдвое.

Единственной возможностью выполнить это - было разработать мало-изученную и рискованную технологию гибридного двигателя. Под это главный инженер потребовал выделить ему в команду лучших инженеров со всей компании.

Сроки были сжатыми и был соблазн разработать двигатель как можно быстрее, но команда снова пошла более трудным, но правильным путём и прибегла к параллельному проектированию. Рассмотрели 80 видов гибридных двигателей, один за другим отвергая те, которые не соответствовали предъявляемым требованиям. Полученные данные позволили принять обоснованное решение и в мае 1995 года, спустя полгода, выбрать двигатель для модели G21.

Стандартный срок разработки новой модели в то время в компаниях США составлял 5-6 лет.

Они составили очень напряженный план работ на ближайшие 3 года по запуску производства. То есть уже изначально срок ужат в 2 раза от обще-распространенного. Японцы очень гордились таким напряженным планом работ.

Приступили. Рабочая группа пашет не покладая рук.

Тем временем в Тойоту на пост президента компании впервые в истории устраивается не член семьи Тоёда - Хироси Окуда. Он приходит со стороны!

Он говорит, что 3 года - это слишком долго и урезает сроки запуска машины в производство до двух лет.

Это огромный риск.

Я точно помню бизнес-роман "Дэдлайн", Том Демарко, и там был отрицательный персонаж, который постоянно урезал сроки рабочей группе (главным героям книги).

Спросить, как идет проект.
Если слышит "Всё хорошо, идем по графику, в сроки укладываемся", то урезать сроки.
Спросить, возможно ли в них уложиться. Если ответят, что да, то снова урезать сроки.
Урезать сроки пока не услышит "Это невозможно"
Бросить трубку.
Позвонить через неделю и спросить, получается ли уложиться в новые сроки.
Услышать, что получается.
Еще сильнее урезать сроки и бросить трубку.
Продолжать урезать сроки пока не будет слышать "это невозможно".

Опытный образец нового автомобиля предстал перед публикой и произвел фурор. Это еще сильнее мотивировало рабочую группу.

Можно было поступить проще - установить гибридный движок в существующую и более габаритную модель - Тойота Камри. Однако, этот легкий путь был отвергнут, т.к. гораздо правильнее (и труднее) сделать новую маленькую модель с таким движком, тогда экономия в конечном счете будет более ощутимой. То есть, японцы снова шли на риск.

Тем временем, дизайнеры утвердили окончательный внешний вид автомобиля. Глиняная модель была готова.

Осталось 15 месяцев

Инженеры трудились от зари до зари, отмени все отпуска.

Все понимали, что эта работа требует от них полной отдачи и самопожертвования, большие цели и чрезвычайно жесткие сроки говорили о том, как важен для Toyota этот проект. Такехиса Яэгаси, представитель высшего руководства, был уполномочен правлением возглавить группу, занимающуюся созданием гибридного двигателя. Согласившись взяться за эту работу, он тут же отправился домой, объяснил ситуацию своей жене и переехал в общежитие компании, чтобы ничто не отвлекало его от работы.

Финишная прямая

В 1997 году тысяча инженеров Toyota работали на износ, чтобы в декабре начать серийное производство машины.

Ситуация была беспрецедентной, вот-вот должно было начаться серийное производство, а у Toyota до сих пор отсутствовал реальный опытный образец. Обычно к началу серийного производства имеются протестированные опытные образцы, которые работают практически безотказно. Однако в случае с моделью Prius исследовательская и проектная работа проводилась одновременно с разработкой модели, которая должна была пойти на рынок, каждое значительное техническое достижение требовало создания нового прототипа. А новые прототипы поначалу почти никогда не работали, как следует. Все очень волновались. Молодые специалисты по тестированию и технологи никогда не видели, чтобы автомобиль, который нужно вот-вот запускать в производство, был в таком плачевном состоянии. Инженеры постарше вспоминали первые годы работы в Toyota, когда создание каждой новой машины представляло собой нечто подобное.

Президент Toyota Окуда не являлся инженером, но он был выдающимся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание людей работать. Декабрь приближался, и он хотел дать своей команде дополнительный импульс. Дата начала производства модели Prius держалась в секрете и была неизвестна за пределами компании. Окуда решил в марте объявить во всеуслышание о начале производства Prius. Они понимали, что публичное заявление сделает своевременное окончание работ делом чести для инженеров.

В августе 1995 года я сказал, что на разработку понадобится более трех лет. Мистер Окуда потребовал, чтобы мы сделали все, чтобы начать производство в конце 1997 года. При этом он сказал, что запуск машины в производство можно будет немного отложить, если задача окажется невыполнимой. Я согласился. Но в начале 1997 года мистер Окуда во всеуслышание объявил, что Toyota начинает производство гибридного автомобиля. Мы поднялись по лестнице, а ее выдернули у нас из-под ног. Мы и так работали в две смены, по 24 часа в сутки.

Это супер-рискованно (сколько раз в тексте я уже использовал это слово? То-то же.) И тем не менее, в тот раз это сработало. Каким-то образом, производство началось даже раньше на целых 2 месяца.

Но произошло чудо, а не закономерность. Я не думаю, что теперь всем нужно делать точно так же.

Модель получила престижные награды и стала очень хорошо продаваться.

Вы меня, конечно, извините, но тут у японцев я отчетливо вижу КРАСНЫЙ ПАРОВОЗ.

Какие 14 принципов? Они пахали как в войну! Именно в этом основная причина того, что они всё это вывезли. Есть такой принцип среди этих 14-ти?
На второе место я бы поставил параллельное проектирование, и на третье - обея.

И вовсе не 14 принципов. Их окружал хаос! Где немаваси? (вдумчивое принятие решений на основании голосования) Где PDCA?

Всё это напоминает мне историю того, как Исаак Зальцман запускал производство танков Т-34 в период второй мировой войны! (за 33 дня, когда для этого требутся год. Он по цеху с пистолетом ходил и был народным комиссаром). Или как Илон Маск разрабатывал свои первые 4 ракеты! Или как Ли Якокка реанимировал Крайслер. Полный аврал, нервы и неразбериха.

В каком месте тут японский менеджмент ? В каком месте тут черепаха обгоняет зайца?

В этой истории всё как у всех. Даже хуже, чем у всех, т.к. другие так рисковали только потому что у них не было другого выбора. Там шла или война или маячило неиллюзорное банкротство. А японцы вполне могли действовать более надежно и безопасно. Но они в каждый момент действовали максимально рискованно.

Автор, конечно, в конце объясняет, где какой в этой истории принцип из 14-ти, но звучит вообще не убедительно:

Оба проекта возглавили руководители, которые болели за успех дела всей душой. Главные инженеры сами по себе являются воплощением философии Toyota. Они начинают с самой простой инженерной работы, растут в этой системе и лишь со временем, через 15-20 лет инженерной практики на них возлагается ответственность за руководство проектом. За плечами у них многолетний опыт. Они являются одновременно лидерами и инженерами высочайшей квалификации. Они провидцы и мечтатели с широчайшим кругозором, и при этом знают процесс создания автомобиля до мелочей. Они имеют независимый образ мыслей и добиваются максимального удовлетворения потребителя и наивысшего качества продукции, при этом они отлично ориентируются в организационной структуре Toyota и привлекают все необходимые ресурсы, добиваются необходимых решений со стороны руководства. Значительную часть работы, которую они могли бы поручить другим, они выполняют сами, и при этом умеют воодушевить всех участников проекта сделать то, что на первый взгляд кажется невозможным.

Опять натягивание совы на глобус. А как же их президент компании? Он-то почему в этот принцип не вписывается? Он не был инженером, но он директивно вмешивался в сроки проекта. Так еще и ведет себя как типичный западный эффективный менеджер. Найдите хоть одно отличие в его менеджменте и менеджменте главного отрицательного персонажа книги "Deadline". Он пришел в Тойоту со стороны, а не рос в компании 15-20 лет! Автор как-то сквозь пальцы рассматривает свой принцип. Подтверждение нашел, а опровержение искать не стал. Не убедительно, господин Лайкер. Да и главный инженер этого проекта никогда ранее не занимался разработкой. Он давно работал в компании, но за проекты до этого не отвечал.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив всевозможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Где было немаваси при директивном урезании сроков? Главный инженер это не согласовывал, согласно его цитате он был в шоке! Где было немаваси, когда решали использовать гибридный двигатель - новую, совершенно не опробованную нигде ранее технологию? Пахота 24 часа в сутки, повышающая шансы на ошибки (у Илона Маска так 3 первых ракеты взорвались не долетев, а у Ли Якокка из-за спешки была выпущена модель Ford Pinto, у которой часто взрывался бензобак, и ее пришлось отзывать) - это тоже "не спеши, всесторонне взвешивай последствия"?

Для провала этого проекта было сделано всё, что возможно.

Явно вижу действие принципов только вот в этих книгах:

Что изменилось в их менеджменте после этого проекта

1. Начали повсеместно использовать большой кабинет (обея) для рабочей группы по проекту.

2. Начали использовать параллельное проектирование. Например, технологи стали подключаться к проектированию на самых ранних стадиях, работая рука об руку с конструкторами, что позволяет на ранних этапах учесть аспекты, связанные с производством.