Проведите анализ интересов позиций и проблем сторон по таблице в линкольна
Добавил пользователь Skiper Обновлено: 19.09.2024
Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта.
Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей [2,4,7,8].
- акционеры и инвесторы;
- кредиторы: банки и другие кредитные организации;
- партнеры и поставщики;
- покупатели и клиенты;
- менеджеры и высшее руководство компании;
- персонал компании;
- профессиональные союзы;
- конкуренты;
- государственные и налоговые органы;
- профессиональные ассоциации;
- средства массовой информации;
- неправительственные организации;
- общественные экологические, религиозные и пр. организации;
- местные сообщества.
Очевидно, что этим внушительным списком перечень всех физических или юридических лиц, которые могут повлиять на бизнес, не исчерпывается. Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Эдвард Фримэн формулирует ключевую и единственную цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров (цит. по [8]).
Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.
В цитируемом определении неявно заложена очень важная мысль: отношение того или иного заинтересованного лица к проекту характеризуется не только (мы позволим себе сакцентировать на этом внимание читателя) и не столько объективными экономическими предпосылками, а, напротив, субъективным отношением к проекту, бизнесу в целом или (что весьма критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю проекта.
В этой работе мы рассмотрим четыре инструмента, хорошо зарекомендовавших себя на практике:
Карта заинтересованных сторон
Фактически на мысленной карте выделяются три концентрические области (рис. 1):
Рис. 2.
Надо иметь в виду, что сам лидер является важнейшим стейкхолдером и должен дать самооценку по параметрам x / y, которая покажет (в случае достаточной откровенности с консультантом, группой и фасилитатором) степень его заинтересованности в бизнесе (проекте), а также субъективную оценку возможности управления этим бизнесом или проектом.
Для небольших компаний, ведущих бизнес локально, сила влияния внутренних стейкхолдеров по отношению к руководителю отдельного проекта при прочих равных условиях может быть оценена в соответствии со следующим принципом:
- у = 5 – первые лица компании (президент, генеральный директор, члены cовета директоров),
- у = 4 – вторые лица компании (вице-президенты),
- у = 3 – руководители функциональных подразделений,
- у = 2 – менеджеры среднего звена,
- у = 1 – линейные менеджеры.
Этот принцип, очевидно, перестает работать, если речь идет о крупном территориально распределенном холдинге.
Принципиальная схема работы с картой заинтересованных сторон прописана в табл. 1.
Рис. 3.
Рис. 4.
В литературе приводится достаточно много определений конфликтов. Например, Ольга Аллахвердова и Александр Карпенко определяют конфликт как психологическое эмоциональное (страх) и когнитивное (непонимание) напряжение, возникающее как результат реального или воображаемого (ожидаемого) ущемления своих интересов другой стороной.
Рис. 5.
На самом деле, поведение индивида в конфликтной ситуации можно условно разложить на две составляющих: стремление решить проблему, лежащую в основе конфликтной ситуации, и эго-защиту (рис. 6). Мы не будем приводить строгое психоаналитическое определение этого интуитивно понятного термина, восходящего к Зигмунду Фрейду. По сути дела конфликта как такового (смотрите приведенное выше определение из [1]) не возникает до тех пор, пока эго-защита не превалирует над стремлением участников конфликта найти решение проблемы. Речь может идти в этом случае, например, о неумении соблюсти баланс интересов, незнании методологии принятия решений (Decision Making) и так далее. Иными словами, классический конфликт возникает только тогда, когда среди источников его возникновения содержатся идентификационные мотивы (подводная часть айсберга). Стадии развития организационных конфликтов хорошо известны и описаны в литературе [1]. Сложность их урегулирования такова, что уже на достаточно ранних стадиях разрешение конфликта невозможно без участия внешнего посредника-медиатора.
Рис. 6.
Последний аналитический инструмент, который будет рассмотрен в этой статье, мы условно называем формулой Пирогова. Во время тренинга с сотрудниками Пробизнесбанка вице-президент банка Алексей Пирогов поставил вопрос о возможности создания некоторой интегральной меры, характеризующей риски бизнеса, порождаемые человеческим фактором. Ранее слушатели проанализировали при помощи построения карты заинтересованных сторон несколько проектов банка в области совершенствования IT-инфраструктуры. Формула, предложенная Алексеем Пироговым, и скорректированная во время обсуждения в группе, имеет следующий вид:
где
В приведенной выше формуле суммирование ведется по всем стейкхолдерам, исключая самого лидера. Таким образом, эта модель оценивает лишь внешние по отношению к лидеру бизнеса или проекта риски, не принимая в расчет его собственные мотивы (выражаемые открыто или глубинные, скрытые). Величина x в числителе характеризуют степень поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, величина y – силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект, величина z – возможность лидера влиять на судьбу бизнеса или проекта, то есть если отношение стейкхолдера положительно, то лидер, используя свои возможности, увеличивает эффект поддержки (умножение на n), если же отрицательно, то лидер старается снизить эффект противодействия (деление на n).
Знаменатель представляет собой нормирующий фактор (то есть ∆ = -100 ÷ +100). Действительно, наихудший для бизнеса или проекта вариант максимального противодействия со стороны стейкхолдеров с максимальной силой влияния (x = ‑5, y = 5) дает значение ∆ = -100%; наилучший, когда стейкхолдеры с максимальной силой влияния максимально поддерживают бизнес или проект, (x = +5, y = 5) дает ∆ = +100%.
Стороны выходят на переговоры со своими позициями, т.е. заранее подготовленными конкретными (и обычно экстремальными) предложениями (требованиями), принятие которых может обеспечить реализацию их интересов (реальных потребностей), но от которых можно частично отказаться. Интересы определяют позицию и поведение людей (но те могут их не понимать).
Позиция может быть безусловной (игнорирует интересы партнера, требует уступок и проч.) и условной (имеет место готовность учитывать интересы другой стороны, в чем-то уступать). Первый подход заставляет другую сторону занять оборону, возлагает на нее ответственность, но не оставляет возможностей отступления. Второй предоставляет максимум возможностей для маневрирования. Он более правилен, так как предложения одной стороны должны соответствовать возможностям другой.
Сила позиции определяется потенциалом сторон, справедливыми критериями, отношением к возможному провалу. Надо помнить, что неудобная позиция не только составляет препятствие, но и открывает новые возможности для поиска вариантов. Кроме того, нельзя быть консервативными самим и без конца придерживаться прежней позиции.
В позициях и интересах не существует полного совпадения. И часто бывает, что твердость позиции может препятствовать осуществлению истинных интересов, в согласовании которых и состоит суть переговоров. Нужна не притирка позиций, а примирение интересов.
Интересы не обязательно бывают взаимоисключающими. Они могут быть, например, непересекающимися (тогда проблема сочетания вообще не встает) или иметь разную степень значимости для сторон, что позволяет им сравнительно легко идти на взаимные уступки (искусство ведения переговоров как раз и состоит в умении извлекать пользу из различий). Кроме того, выигрыш можно извлечь из внешнего источника.
Иными словами, успех переговоров зависит не только от непосредственных интересов сторон, но и от возможностей их сочетания.
Лучше всего это иллюстрирует известная притча о двух женщинах, которым надо было разделить некий цитрус. Каждая претендовала на то, чтобы получить его полностью, половина ее не устраивала (позиция). И спорили бы они до скончания века, если бы не появился мудрец, который решил выяснить, что же кроется за этими требованиями (интерес). Оказалось, что одной нужна только кожура, но с целого плода (иначе не получится пирог); другой нужна только мякоть, но тоже вся (чтобы приготовить сок ребенку). И все это было легко достижимо: только вырваться из замкнутого круга, в который они сами себя загнали.
Необходимо четко формулировать собственный интерес, объяснить мотивы своих действий. Не следует принижать значимость интересов партнеров и преувеличивать собственные. Общие интересы есть во всех переговорах, и их надо искать.
Расхождения в позициях часто возникают в результате несовпадения хода мыслей сторон, оценки реальности, склонности выдавать желаемое за действительное. В процессе переговоров позиции максимально сближаются, потому что способов реализации стоящих за ними интересов и областей, где они друг другу не противоречат, может существовать множество. В результате дискуссии можно перейти к иному пониманию проблемы и изменить свою точку зрения, но механистически отказываться от нее нельзя.
От нее можно отступить под давлением грубой силы, в условиях изменения расстановки сил, экономических аспектов и проч.
Часто компромисс в позициях приносит неудовлетворительный результат с точки зрения реализации интересов. В то же время для удовлетворения каждого интереса может существовать несколько разных позиций, и примирение интересов вместо примирения позиций эффективнее.
Поэтому важной задачей на переговорах является получение информации о позициях и интересах, для чего надо задавать как можно больше вопросов ¾ нейтральных и безобидных на первый взгляд, от которых трудно уйти. Преимущество задающих вопрос ¾ инициатива. Она вынуждает противника досрочно раскрыть позицию и стоящие за ней интересы.
Здесь необходимо соблюдать следующие основные требования.
Во-первых, интересы по возможности выявляются все ¾ большие и малые, явные и скрытые. Важное условие успеха ¾ знание противника.
Во-вторых, интересы необходимо рассматривать в их взаимной связи и составлять матрицу (карту) интересов, на которой в графической форме отражается степень их совпадения, несовпадения или противоречия. Это облегчает поиск качественно новых альтернатив.
В-третьих, не приуменьшать значимость интересов партнера и не преувеличивать роль собственных, чему помогает их оценка, например по 100-балльной шкале. Интересы можно не только прогнозировать, но и прямо выяснять, направив будущим партнерам список вопросов:
¨ о том, чего они хотят сами;
¨ как представляют себе интересы другой стороны;
¨ в чем видят проблему и возможные пути ее решения;
¨ нужны ли для этого специальные переговоры.
Переговоры, в центре которых стоят позиции сторон, получили название позиционных. Выделяется две их разновидности ¾ мягкая и жесткая. Мягкая позиция состоит в том, что участники ради сохранения хороших отношений уступают свои позиции, пренебрегая интересами. Жесткая разновидность, наоборот, ориентирована на завоевание позиции во что бы то ни стало, также пренебрегая реальными интересами. На самом деле единственным разумным подходом к решению проблем являются рациональные переговоры, в центре которых стоит максимально возможная реализация интересов сторон.
1.3. Идентификация и классификация стейкхолдеров проекта..
Анализируется окружение управления проектом, предлагается и обосновывается состав команды проекта, выделяются стейкхолдеры, стейквочеры, стейкиперы. Выявляются интересы, оценивается уровень власти, лояльности, проводится приоретизация стейкхолдеров.
Заинтересованные стороны проекта
· заинтересованные стороны в группах A и B наиболее просты в общении;
· заинтересованные стороны в группе C важны, потому что у них есть власть. Тем менее уровеньих динамизма низок, поэтому положение предсказуемо и их ожидания относительно легко выполнить;
· заинтересованные стороны в группе D заслуживают наибольшего внимания со стороны менеджмента, так как у них есть власть и их положение трудно предсказать. В общении с ними можно попробовать испытать новые стратегии прежде, чем принимать окончательные решения.
Динамизм
Власть
Низкая
-Функциональный специалист 1
-Функциональный специалист 2
-Функциональный специалист 3
-Функциональный специалист 4
Высокая
-Менеджер проекта формирования логистической системы федерального уровня
-Руководитель проекта формирования логистической системы федерального уровня
-Государственные учреждения и организации
-Органы регионального управления Владимирской области
• заинтересованные стороны в группе A требуют минимальных усилий и мониторинга;
• заинтересованных сторон в группе B необходимо постоянно держать информированными. Они могут быть важными для оказания влияния на заинтересованные стороны с большей властью;
• заинтересованные стороны в группе C обладают властью, но их уровень интереса в стратегиях организации низок. Они, как правило, относительно пассивны, но могут внезапно приобрести большее значение в результате определенных событий, перейдя в группу D по данному вопросу. Их требования должны быть удовлетворены;
• заинтересованные стороны в группе D как влиятельны, так и высоко заинтересованы в стратегиях организации. Приемлемость стратегий с точки зрения этих ключевых игроков должна быть важной составляющей в оценке новых стратегий.
Уровень интереса
Низкий
Высокий
-Функциональный специалист 1
-Функциональный специалист 2
-Функциональный специалист 3
-Функциональный специалист 4
-Государственные учреждения и организации
-Органы регионального управления Владимирской области
-Директор филиала г.Владимира ООО «Объединенные Кондитеры
-Менеджер проекта формирования логистической системы федерального уровня
-Руководитель проекта формирования логистической системы федерального уровня
Проводится приоритезация (ранжирование)стейкхолдерв по 4-бальной и 5-тибальной шкале.
| Наименование стейкхолдера | Власть | Степень участия | Ценность | Готовность | Безотлагательность | Индекс |
| Государственные учреждения и организации | 4 | 1 | 2 | 2 | 2 | 7 |
| Органы регионального управления Владимирской области | 3 | 2 | 3 | 4 | 3,5 | 8,5 |
Анализ ранжирования позволяет определить тех стейкхолдеров, на которых должна быть направлена стратегия коммуникаций
1.4. Разработка стратегия взаимодействия со стейкхолдерами.
Оценивается желаемый и существующий уровень взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами. Выбирается и обосновывается стратегия взаимодействия с каждым ключевым стейкхолдером. Выбирается и обосновывается стратегия информационного взаимодействия с каждым ключевым стейкхолдером.
Важным этапом процесса анализа стейкхолдеров является определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями.
Категории стейкхолдеров и стратегии управления
В некоторых случаях возможна комбинация стратегий. Важно вовремя реагировать на изменения внутри компании и извне.
Кроме того, в ходе проекта позиция стейкхолдеров может меняться.
План возможного развития отношений со стейкхолдерами проекта по формированию логистической системы федерального уровня
Согласно классическим определениям менеджмента, управление – это коммуникационный процесс, и для эффективного управления взаимоотношениями со стейкхолдерами важно результативно определить стратегию коммуникаций в зависимости от типа стейкхолдера.
Ключевые стейкхолдеры и стратегии коммуникаций проекта по формированию логистической системы федерального уровня
В соответствии с определенной стратегией существуют различные тактики и средства коммуникаций. Анализ и выбор тактик взаимодействия определяется с учетом сильных сторон и потенциальных сложностей.
Все отдельные компоненты в единыйплана коммуникаций.
Планкоммуникаций стейкхолдеров проекта по формированию логистической системы федерального уровня
Поскольку ситуация в бизнесе меняется постоянно и не всегда это можно проконтролировать,для наиболее приоритетных ключевых стейкхолдеров проекта необходимо идентифицировать возможные риски и угрозы по мероприятиям плана коммуникации, провести их оценку иразработать план действий по управлению наиболее весомыми рисками.
Коммуникационные риски проекта по формированию логистической системы федерального уровня
| Риск | Возможные варианты решения | Оценка (степень возникновения) | Примечание (стейкхолдера) |
| 1.Дезинформация | -Проверять достоверность и четкость информации на первоначальном этапе, при необходимости корректировать. -Внедрение специальных систем управления информацией. | 3 | В процессе решения |
| 2.Риск манипулирования | - Использование средств контроля, следящих за состоянием всех корпоративных систем. -Провести анализ сценариев проникновения посторонних лиц или не имеющих соответствующих полномочий сотрудников компании во внутреннюю информационную сеть. | 4 | В процессе решения |
| 3.Утечка информации | -Компания должна контролировать доступ к информации и обеспечивать защиту уязвимых мест информационных систем. -Доступ сотрудников к информационным системам и документам компании должен быть различен в зависимости от важности и конфиденциальности содержания документа. -Назначение ответственного лица за информационную безопасность лиц. | 4 | В процессе решения |
| 4.Непонимание позиции партнера | -Налаживание информационного обмена. | 4 | В процессе решения |
| 5.Потеря контакта | -Постоянный контроль иподдержка коммуникаций. | 4 | В процессе решения |
*Степень возникновения оценивается по мере возрастания от 1 (минимальный порог возникновения) до 5 (максимальный порог возникновения).
1.5. План реализации стратегии.
Разрабатывается план реализации стратеги управления отношениями с ключевыми стейкхолдерами проекта с указанием конкретных задач, их результатов, сроков, ресурсов, рисков, корректирующих мероприятий.
Основные барьеры неэффективных взаимоотношений со стейкхолдерами проекта формирования логистической системы федерального уровня
Диалог со стейкхолдерами рассматривается как инструмент содействия эффективной коммуникации между сторонами.
С одной стороны, диалог - способ коммуникации со своими специфическими правилами, навыками и техниками.
С другой стороны, диалог - процесс, в котором две или больше сторон пытаются построить длительные отношения, основанные на взаимном доверии.
Также,к техникам организации взаимоотношения стейкхолдеров друг с другом, можно отнести:
Ключевые характеристики формата
• Телефонная связь доступна большому количеству людей и позволяет обеспечивать реакцию индивидуальных стейкхолдеров при минимальных затратах усилий, вудобное для них время и в удобном месте.
• Позволяет стейкхолдерам получить информацию или отреагировать в сжатые сроки, и сделать этоконфиденциально или анонимно, если это потребуется.
Ключевые характеристики формата
• Ежедневные индивидуальные встречи сключевыми стейкхолдерами являются одним из самых важных механизмов обсуждения различного рода ожиданий и проблем.
3) Онлайновые механизмы вовлечения.Системы обратной связи или обсуждения, основанные на использовании Интернет-сайтов или электронной почты.
Ключевые характеристики формата
• При условии, что стейкхолдеры имеют доступ к необходимой технологии, онлайновые механизмы вовлечения помогают преодолеть большие расстояния ипозволяют стейкхолдерам принимать участие в обсуждениях и консультациях без физического присутствия на встречах.
4) Открытые собрания.Крупномасштабные встречи, открытые для общественности и представителей различных групп стейкхолдеров. Особенно полезны для распространения информации, обмена мнениями и обсуждения неконфликтных вопросов.
Ключевые характеристики формата
• Такие встречи могут быть организованы как самой компанией, так и третьей стороной. Они могут проводиться от имени компании или группы сотрудничающихорганизаций.
• Процесс должен быть спланирован так, чтобы соответствовать целям организации, интересам стейкхолдеров и сути рассматриваемого вопроса.
• Наиболее пригодны для создания локализованного эффекта и вынесения соответствующих решений по таким проблемам как конкретные вопросы
планирования, или влияние проектов на местную окружающую среду – в тех случаях, когда стейкхолдеры сконцентрированы на определенной территории.
5) Опросы.Массовые опросы могут быть сфокусированы на общих или специфических проблемах. Могут проводиться в режиме онлайн, через почту, с использованием компьютерных терминалов, по телефону или при личных встречах.
Ключевые характеристики формата
• Опросы могут быть простыми или сложными, формальными или неформальными. Однако быстро выясняется, что это механизм дорогостоящий и дающий переизбыток данных. Нужно заранее себе представлять, что потом делать с результатами опросов.
• Полезны для сбора базовой или стандартизованной информации, которая может послужить ориентиром для практической деятельности.
• Полученные результаты и реакция на них со стороны компании должны быть доведены до сведения опрошенных стейкхолдеров.
6) Консультативные или контрольные комитеты стейкхолдеров.Стейкхолдеры приглашаются компанией для консультаций и выработки рекомендаций по какому-либо проекту или комплексу вопросов, а также для анализа деятельности компании и проведения независимой верификации.
Ключевые характеристики формата
• Подходят для работы над долгосрочными и сложными вопросами и процессами, поскольку члены этих групп способны адекватно разобраться в проблемах, стоящих перед компанией.
• Требуют серьезных затрат времени от стейкхолдеров/экспертов – возможно придется оплатить потраченное время и расходы.
Учет вышеперечисленных тактик позволит обеспечить высокий уровень взаимодействия между сторонами. Эффективная коммуникация дает возможность сторонам преодолеть взаимное недоверие и непонимание, пролагать путь к дискуссиям о возможностях решения определенных проблем.
1.6. Заключение. Оцениваются результаты курсовой работы и определяются перспективы их улучшения.
1.7. Список литературы
Не менее 10 источников. В списке использованных источников приводятся только те источники, которые непосредственно использовались при выполнении курсовой работы. Указываются нормативные акты, учебники, монографии, статьи из журналов и Интернет-сайты. Ссылки в тексте работы на приведенные источники обязательны!
· в) периодические издания: _________________________________________________________
· в) интернет-ресурсы: _______________________________________________________
Стороны выходят на переговоры со своими позициями, т.е. заранее подготовленными конкретными (и обычно экстремальными) предложениями (требованиями), принятие которых может обеспечить реализацию их интересов (реальных потребностей), но от которых можно частично отказаться. Интересы определяют позицию и поведение людей (но те могут их не понимать).
Позиция может быть безусловной (игнорирует интересы партнера, требует уступок и проч.) и условной (имеет место готовность учитывать интересы другой стороны, в чем-то уступать). Первый подход заставляет другую сторону занять оборону, возлагает на нее ответственность, но не оставляет возможностей отступления. Второй предоставляет максимум возможностей для маневрирования. Он более правилен, так как предложения одной стороны должны соответствовать возможностям другой.
Сила позиции определяется потенциалом сторон, справедливыми критериями, отношением к возможному провалу. Надо помнить, что неудобная позиция не только составляет препятствие, но и открывает новые возможности для поиска вариантов. Кроме того, нельзя быть консервативными самим и без конца придерживаться прежней позиции.
В позициях и интересах не существует полного совпадения. И часто бывает, что твердость позиции может препятствовать осуществлению истинных интересов, в согласовании которых и состоит суть переговоров. Нужна не притирка позиций, а примирение интересов.
Интересы не обязательно бывают взаимоисключающими. Они могут быть, например, непересекающимися (тогда проблема сочетания вообще не встает) или иметь разную степень значимости для сторон, что позволяет им сравнительно легко идти на взаимные уступки (искусство ведения переговоров как раз и состоит в умении извлекать пользу из различий). Кроме того, выигрыш можно извлечь из внешнего источника.
Иными словами, успех переговоров зависит не только от непосредственных интересов сторон, но и от возможностей их сочетания.
Лучше всего это иллюстрирует известная притча о двух женщинах, которым надо было разделить некий цитрус. Каждая претендовала на то, чтобы получить его полностью, половина ее не устраивала (позиция). И спорили бы они до скончания века, если бы не появился мудрец, который решил выяснить, что же кроется за этими требованиями (интерес). Оказалось, что одной нужна только кожура, но с целого плода (иначе не получится пирог); другой нужна только мякоть, но тоже вся (чтобы приготовить сок ребенку). И все это было легко достижимо: только вырваться из замкнутого круга, в который они сами себя загнали.
Необходимо четко формулировать собственный интерес, объяснить мотивы своих действий. Не следует принижать значимость интересов партнеров и преувеличивать собственные. Общие интересы есть во всех переговорах, и их надо искать.
Расхождения в позициях часто возникают в результате несовпадения хода мыслей сторон, оценки реальности, склонности выдавать желаемое за действительное. В процессе переговоров позиции максимально сближаются, потому что способов реализации стоящих за ними интересов и областей, где они друг другу не противоречат, может существовать множество. В результате дискуссии можно перейти к иному пониманию проблемы и изменить свою точку зрения, но механистически отказываться от нее нельзя.
От нее можно отступить под давлением грубой силы, в условиях изменения расстановки сил, экономических аспектов и проч.
Часто компромисс в позициях приносит неудовлетворительный результат с точки зрения реализации интересов. В то же время для удовлетворения каждого интереса может существовать несколько разных позиций, и примирение интересов вместо примирения позиций эффективнее.
Поэтому важной задачей на переговорах является получение информации о позициях и интересах, для чего надо задавать как можно больше вопросов ¾ нейтральных и безобидных на первый взгляд, от которых трудно уйти. Преимущество задающих вопрос ¾ инициатива. Она вынуждает противника досрочно раскрыть позицию и стоящие за ней интересы.
Здесь необходимо соблюдать следующие основные требования.
Во-первых, интересы по возможности выявляются все ¾ большие и малые, явные и скрытые. Важное условие успеха ¾ знание противника.
Во-вторых, интересы необходимо рассматривать в их взаимной связи и составлять матрицу (карту) интересов, на которой в графической форме отражается степень их совпадения, несовпадения или противоречия. Это облегчает поиск качественно новых альтернатив.
В-третьих, не приуменьшать значимость интересов партнера и не преувеличивать роль собственных, чему помогает их оценка, например по 100-балльной шкале. Интересы можно не только прогнозировать, но и прямо выяснять, направив будущим партнерам список вопросов:
¨ о том, чего они хотят сами;
¨ как представляют себе интересы другой стороны;
¨ в чем видят проблему и возможные пути ее решения;
¨ нужны ли для этого специальные переговоры.
Переговоры, в центре которых стоят позиции сторон, получили название позиционных. Выделяется две их разновидности ¾ мягкая и жесткая. Мягкая позиция состоит в том, что участники ради сохранения хороших отношений уступают свои позиции, пренебрегая интересами. Жесткая разновидность, наоборот, ориентирована на завоевание позиции во что бы то ни стало, также пренебрегая реальными интересами. На самом деле единственным разумным подходом к решению проблем являются рациональные переговоры, в центре которых стоит максимально возможная реализация интересов сторон.
Переговорный процесс
Классический переговорный процесс состоит из нескольких фаз:
¨ представление своей позиции партнерам, ответы на их вопросы;
¨ обсуждение позиций и интересов, поиск вариантов их примирения, выдвижение альтернатив и оценка их обоснованности, изучение деталей, уточнение намерений;
¨ тупик (безысходная ситуация) или успешное завершение переговоров.
Рассмотрим перечисленные фазы более подробно.
Переговоры всегда начинаются со знакомства с информацией о ситуации, партнерах и их интересах. Эта предварительная информация никогда не может быть полной, поэтому служит лишь основой выработки решений. Ее анализ должен позволить до начала переговоров ответить на следующие вопросы:
2. Каковы главные цели участников переговоров, как они соотносятся? Почему каждому важно их достичь? Готовы ли они серьезно обсуждать проблемы? Это покажет, на что обратить внимание в своих доводах и каких встречных аргументов ждать.
3. Чьи еще интересы и в какой мере затрагиваются переговорами, как соглашение отразится на третьих лицах?
4. Достаточна ли информация об обсуждаемых вопросах (наличие документов, досье, мнений экспертов, знание истории проблемы). Какие вопросы могут быть заданы с другой стороны? Что нужно уяснить для себя?
5. Какова приоритетность проблем, которые будут обсуждаться?
6. Насколько вероятно возникновение серьезных разногласий относительно позиций?
7. Могут ли в процессе обсуждения проблем возникнуть тупиковые ситуации?
8. Какова вероятность успеха переговоров и их возможные итоги (максимально благоприятные, оптимальные, приемлемые, неприемлемые)?
9. Могут ли быть в результате переговоров победители и побежденные?
10. Насколько необходимо обсуждаемое соглашение и можно ли без него обойтись? Каковы последствия его принятия или непринятия?
11. Целесообразно ли стремиться к совместному поиску решений?
12. Чьи позиции сильнее? В чем слабость противоположной позиции? Каково мнение на этот счет экспертов? Какие позиции и как можно усилить?
13. Какие убедительные доводы в пользу предлагаемого варианта имеются?
14. Какие факторы могут повлиять на решение другой стороны? Ее будущие шаги при разном исходе переговоров.
16. Какая атмосфера может сложиться на переговорах?
17. Возможно ли и необходимо ли поддерживать с партнерами хорошие отношения и сотрудничество в будущем?
18. Какие приемы воздействия можно использовать?
19. Как себя вести, если другая сторона будет во всем соглашаться (решительно возражать, проявит недоверие, не отреагирует)?
При оценке полученных сведений необходимо прежде всего постараться понять партнера, причины выбора им своей позиции, посмотреть на мир его глазами, что вовсе не означает согласия с ним (в противном случае переговоры были бы вовсе не нужны). Но понимание чужой точки зрения может облегчить пересмотр собственной, выявит препятствия на пути решения проблем.
До начала переговоров важно определить, исходя из реальной ситуации, уровень своих требований (позицию), предложения и альтернативы и довести их в общих чертах до партнера.
Исходный уровень обычно является максимальным (но отражающим реальную ситуацию), что обеспечивает запас прочности, вынуждает соперников отнестись к переговорам со всей серьезностью, дает гарантии безопасности, но ведет к негибкости, снижает стимул к поиску новых решений.
Надо иметь в виду, что стороны обычно редко полностью понимают объективную ситуацию, так как каждый субъективно акцентирует внимание на своих проблемах.
Требования закладывают в проект соглашения, который должен по возможности взвешенно отражать интересы сторон, решать проблему и быть выполнимым.
Пункты соглашения, формулировка которых должна быть предельно точной и недвусмысленной, для участников не являются равнозначными, поэтому их целесообразно ранжировать.
Проект соглашения предварительно оценивают с точки зрения того, действительно ли он отражает интересы всех, обеспечивает реальное решение проблем, полностью ли сбалансированы его статьи, выигрыши и потери, выполнимо ли соглашение на практике, указаны ли конкретные сроки и ответственные лица. В то же время его нельзя рассматривать как окончательный.
До начала переговоров имеет смысл составить таблицу ожидаемых результатов (договоренности, недоговоренности, нерешенные вопросы) и оценить в баллах сравнительную важность каждой позиции.
Переговоры начинаются с прямого изложения, уточнения и разъяснения собственной позиции (взглядов). Затем следуют ответы на вопросы по обсуждаемой проблеме без критики, скороспелых выводов относительно партнеров, высказывания необоснованных предположений. Информация передается четко и ясно, без пустых обещаний, нравоучений свысока, с учетом подготовленности партнера.
Такой способ подачи материала, формирующий благоприятную атмосферу и оставляющий возможность для маневра (но ослабляющий влияние на партнера), называется открытым.
В процессе переговоров можно перейти к закрытому способу изложения позиции, который состоит в бесконечных дискуссиях, уводящих в сторону от существа дела, настаивании на собственном мнении, предъявлении ультиматумов, акцентировании на различиях. Цель в том, чтобы заставить партнеров защищаться, получить односторонние преимущества, скрыть все, что можно, и найти обоснование тому, что скрыть нельзя, а то исорвать переговоры.
Чтобы заранее не открывать карты, можно начать с обсуждения принципов и вопросов общего характера, чтобы партнер получил минимум необходимой для него информации.
Для усиления воздействия на другую сторону целесообразно:
¨ подчеркивать общность взглядов;
¨ излагая предложения и аргументы, указывать на их недостатки (это сразу же обезоруживает, а самим предложениям придаст большую серьезность и обоснованность);
¨ умерить ожидания оппонента демонстрацией своих вариантов;
¨ снижать сопротивление с помощью улыбки, уважительного отношения (это вызывает положительные эмоции, создает имидж приятного человека, обязывает поступать так же, порождает желание соответствовать ожиданиям);
¨ демонстрировать симпатию к партнеру, уверенность в его благородных намерениях, что настраивает на доверие, формирует положительный образ, повышает готовность идти на уступки, смягчает критику с его стороны;
¨ высказывать комплименты партнеру; он будет стараться им соответствовать, что облегчит настрой на сотрудничество;
¨ чаще упоминать имя партнера и название его фирмы (это снимает сопротивление и вызывает положительные эмоции);
¨ искать позитивные моменты в позиции партнера (это демонстрирует мудрость, позволяет подойти к вопросу системно);
¨ подчеркивать значимость партнера и его вклад в общее дело;
¨ не настаивать на полном признании своей точки зрения;
¨ высказывать свои представления о состоянии партнера (это порождает приятные ощущения и желание отблагодарить тем же, дает возможность уточнить представление о нем).
После завершения первого этапа переговоров целесообразно оценить:
¨ удобство места их проведения;
¨ характер атмосферы (официальная, неофициальная);
¨ впечатления о партнере в целом, о полученных сведениях, убедительности аргументации и проч. Это позволит снять информационную неопределенность и скорректировать тактику поведения в будущем.
На втором этапе с помощью дополнительных вопросов, критических замечаний и проч. уточняются и оцениваются позиции на предмет их соответствия цели переговоров, возможности изменения (усиления или ослабления).
Диаметрально противоположное восприятие проблемы затрудняет соглашение.
Это происходит до тех пор, пока каждая сторона не сформирует для себя четкое мнение о ключевых идеях и предложениях партнеров, условиях, при которых они могут быть приняты; пока не поймет, как и почему партнер так оценивает ситуацию, а потом выскажет свою точку зрения, сформулирует альтернативы.
Альтернативы на переговорах оцениваются по следующим критериям:
¨ полезные, но недоработанные;
3. Степень решения проблем.
После уточнения и оценки позиций и альтернатив можно просить и делать уступки. Чтобы их добиться, важно понять, что конкретно надо просить от оппонента.
На третьем этапе переговорного процесса происходитсогласование позиций и выработка взаимовыгодных (приемлемых) решений как в общем виде, так и в деталях.Здесь важно суметь реализовать свои наиболее значимые интересы, поступившись второстепенными.
Ни одну позицию оппонентов не следует отвергать сразу, а тщательно изучить как один из возможных вариантов, найти интересы и принципы, которые она отражает, основы для ее оптимизации.
Уступки должны быть уравновешенными и не рассматриваться как проявление слабости. Но они не приближают автоматически заключение соглашения, поэтому с ними не надо спешить, особенно если их усиленно добиваются, но и не медлить и принимать всегда, даже если эти уступки несущественны.
Определяется запасной вариант, с которым можно сравнивать как остальные, так и поступившие впоследствии предложения. Чем лучше такой вариант, тем более сильная позиция на переговорах у его обладателя. Этот вариант может быть задействован, если предлагаемый по тем или иным причинам принять не удается.
Согласовать позицию можно с помощью таких инструментов, как мнение экспертов, угрозы, демонстрация силы, манипулирование, улучшение отношений, убеждение на основе специальной информации, иных альтернатив, усиление зависимости от себя другой стороны, свой высокий статус, поддержка извне, психологическое воздействие (местоположение помещения, где ведутся переговоры, обстановка в нем, способ рассадки участников и проч.).
При согласовании позиций лучше начинать с самых важных вопросов (но бесспорных или малооспариваемых) и прийти по ним к соглашению, а уж затем переходить на проблемы, нуждающиеся в дальнейшем уточнении, и частности (желательно обсуждение разногласий в точках зрения, оценках, облегчающее принятие решений). При обратной последовательности есть опасность блокирования и срыва переговоров.
При невозможности принятия всеобъемлющего решения могут заключаться временные или частичные соглашения по отдельным вопросам.
Решение должно быть легким для другой стороны, приниматься на основе доводов, объективных критериев, процедур, общепринятых стандартов (например, рыночные цены, научные данные). Каждый критерий, предложенный партнером, может быть использован для его предубеждения.
При обсуждении важно не обвинять других в своих проблемах, даже если в этом есть доля правды; держать под контролем эмоции, не скрывая, однако, своих чувств и опасений. Участники обсуждения должны оставаться открытыми для убеждения на основе объективных фактов и принципов, не увязывать отношения с проблемами и делать уступки ради их сохранения, и тогда они могут рассчитывать на аналогичное поведение партнеров.
Высказывая несогласие с другими, надо предлагать свои способы решения проблем и преодоления разногласий, вовлекать в активный поиск вариантов (ведь участники переговоров имеют общие, а не отдельные проблемы), направлять работу так, чтобы интересы и ожидания сторон постепенно приходили в соответствие.
В таких условиях умение одновременно видеть ситуацию, какой она представляется другой стороне и какая она есть на самом деле, ¾ не только искусство, но и залог успеха переговоров.
Наконец, пятой стадией переговоров является принятие итогового документа, если таковой предусматривается.
По завершении переговоров их итоги подвергаются всестороннему анализу и разбору:
¨ наблюдения. Была ли проблема переговоров неожиданной; когда и как (случайно или нет) она возникла; кто ее автор, кто противники и что собой представляют (статус, возможности, характер, влиятельность); чем все может кончиться;
¨ результаты. Что было достигнуто или не достигнуто по сравнению с намеченным; почему этого не удалось достичь;
¨ размышления. Какие выводы можно сделать на будущее и что предположительно может сделать противник; какие предложения приемлемы; выгоден ли компромисс; какие могут быть варианты соглашения; у кого и как при необходимости искать поддержку;
¨ планирование. Что надо подготовить и изучить (какая должна быть обстановка ¾ деловая, светская и почему); откуда получить информацию о противнике, его фирме; сколько это потребует времени и средств; как себя вести, говорить;
¨ действия. Какие конкретные шаги предпринять, чтобы выиграть (сейчас или в перспективе); что может сделать противник; как и с какой позиции реагировать; есть ли возможность его победить; как скоро надо начинать действовать и долго ли можно сопротивляться; на чем настаивать; как завершить встречу и договариваться о следующей (место, время);
¨ оценка. Насколько удалось добиться желаемого; каковы причины этого; что можно сделать лучше в следующий раз (подготовка, сбор данных, имидж);
¨ самооценка. Насколько хорошо были подготовлены переговоры организационно и по содержанию; правильно ли были оценены партнеры; удачным ли оказался выбор участников делегации; хватило ли им полномочий;
Можно ли в ходе переговоров склонить оппонента на свою сторону, но так, чтобы он сам этого захотел? Можно. Прислушаемся к советам известного мастера переговоров Тимоти Эннекинга, о котором мы уже упоминали в нашем блоге.
Позиция и интерес
На столе лежит одно яблоко и на него претендуют две сестры. Разделить яблоко нельзя, потому что каждой нужно целое яблоко. Позиции каждой совпадают. Но если рассмотреть интересы, то они окажутся намного шире. Зачем нужно яблоко каждой из сестер и почему недостаточно половины? Если задать каждой такой вопрос, то окажется, что первой нужно испечь пирог и ей нужна только кожура, причем вся, половины будет недостаточно, а вторая голодна – ей нужно яблоко без кожуры, но целое, половины недостаточно. Разобравшись, каждая может получить свое без компромисса.
Этот классический пример является яркой иллюстрацией поиска общих интересов в ходе переговоров.
Пример может показаться вам слишком примитивным, однако в ходе переговоров очень часто позиции сторон оказываются несущественными. Лучшие тренинги для руководителей учат поиску совпадения интересов, а не психологического давления с целью склонения оппонента к своей позиции.
Удивительно, но замечено, что даже если обе стороны в самом начале переговоров озвучат каждый свою позицию, а в процессе обсудят интересы, то озвучив после этого те же позиции, сами будут отказываться о того, что эти позиции именно такие. Были реальные случаи, когда стороны говорили, что они этого вовсе и не хотели. Это еще раз доказывает, что позиции несущественны.
Чем больше стороны узнают друг о друге, тем больше начальная позиция каждой начинает казаться просто абсурдной, ненужной и бессмысленной, или, как минимум, неполной.
Что же важно? Важно не фокусироваться на позиции и не фокусировать на ней оппонента, понять собственный интерес и стремиться понять интерес оппонента. Интерес – намного важнее, он может быть гибким. Интересы могут совпадать даже при противоречивых позициях.
На что потратить время при подготовке к переговорам
К переговорам нужно готовиться – моделировать их ход, учитывать возможные повороты переговоров. Как подготовитесь – так и пойдут переговоры.
Большинство переговорщиков основное время при подготовке к переговорам тратит на формулирование своей позиции. Однако все, кто стремится к переговорам без поражений, получат больше пользы, если не станут концентрировать свое внимание на позиции и потратят время на подготовку к тому, чтобы больше узнать о собеседнике.
Если при подготовке к переговорам тратить 70-80% времени на составление собственной позиции, в ходе переговоров вы начинаете подробно ее излагать, для вас самое главное – представить ее как можно лучше. Однако это полностью противоречит тому, что нужно делать на самом деле.
Нельзя садиться за стол переговоров с желанием поскорее высказать свою позицию. Желание должно быть направлено на то, чтобы собрать максимальный объем информации для полного понимания мотивации и интересов другой стороны. При подготовке нужно сосредоточиться та том, чтобы в ходе переговоров узнать интересы другой стороны.
В большинстве случаев если вы понимаете собственные интересы и интересы второй стороны, определение позиции приходит само собой.
Почему нужно игнорировать позицию
Почему сталкиваться позициями непродуктивно? Потому, что таким образом стороны ввязываются в состязание личных амбиций, что совершенно не нужно на переговорах. Чтобы этого избежать, лучше всего не высказывать своей позиции вначале, а то и вовсе не озвучивать ее. Если дать второй стороне высказаться, можно выслушать ее позицию, но не уделять ей внимание, начать уточнять, почему они хотят то, что хотят получить. Самое главное – внимательно выслушивать интересы оппонента. Если напоминать оппоненту его позицию, использовать ее как аргумент в процессе переговоров, можно только ужесточить дискуссию.
Второй стороне, именно по причине личных амбиций, очень сложно признать поражение, если подчеркивать, что она сама же отказалась от своей позиции и что позиция уже изменилась. Просто избегайте этого, игнорируйте позицию второй стороны, словно ее и не озвучивают вовсе. Задавайте вопросы, зачем собеседнику это нужно, почему вторая сторона хочет того, чего она хочет.
Подобному ведению переговоров важно научиться прежде всего топ-менеджерам, при этом стоит посетить корпоративные тренинги для руководителей, на которых можно научиться учитывать особенности мультикультурных переговоров. Культуры разных народов предусматривают разную степень гибкости интересов и формулирования позиций.
Свою позицию лучше всего формулировать после того, как будет собрана информация об интересах второй стороны. Предложение должно звучать так, чтобы принять его было просто: оно должно быть реалистично и соответствовать интересам второй стороны. Предложение должно быть реально. Если вы хотите что-то продать за 100 долларов, но в переговорах озвучиваете цену 300 долларов для торга, то эта цена должна быть реальной. На практике оказывается, что интересы двух сторон редко противоречат друг другу, главное учесть реальные интересы второй стороны и найти пересечения с собственными интересами. В конце концов, прежде чем оказаться за столом переговоров, обе стороны уже имеют взаимный интерес.
Осталось только достигнуть соглашения и сделать все возможное, чтобы оппоненту было легко изменить свою позицию, которая, как мы уже выяснили выше, на самом деле несущественна.
Как помочь второй стороне изменить свою позицию
Второй стороне не важна ее позиция, ведь интересы совпадают изначально: одна сторона хочет что-то предоставить/продать, вторая – заинтересована это получить. Хорошие тренинги по навыкам переговоров учат смягчать возникающую остроту и это очень важный навык. Что касается общей стратегии – важно не обсуждать позицию с клиентами, по возможности не называть ее, пытаться найти общность интересов и убедиться, что к соглашению можно прийти.
Спешить тут не стоит. Переговоры можно продолжить, назначив вторую и третью встречу. Почему это так? Бывает, что договоренностей достигли, даже бумаги подписали, но ничего не происходит. Так бывает, когда стороны в ходе переговоров упустили практический аспект. На переговоры стоит пригласить человека, который в случае достижения договоренностей будет заниматься вашим продуктом/проектом. Это помогает достичь соглашений, которые не придется потом пересматривать и которые будут максимально реалистичными.
Даже если вы сторонник полностью открытых переговоров, всегда может быть часть информации, которая должна быть скрытой, по крайней мере до окончания переговоров. Даже в таком случае максимально открыто объясните второй стороне свои интересы, так, чтобы ей было полностью понятно, в чем состоит ваш интерес.
Иногда вторая сторона сразу заявляет, что для нее принципиально. Это условие, относительно которого сторона не можем пойти на компромисс.
На самом деле это не всегда так. Любая принципиальная позиция должна исходить из интересов. Попытайтесь найти интерес, скрытый за озвученным принципом.
Не стоит обращать внимание на заявления о принципиальных моментах, просто продолжайте переговоры. Как правило, в переговорах нет принципов, речь идет всего лишь о позиции, а как вести себя с позицией, мы уже выяснили.
Что в итоге
Как видим, важнее всего грамотно вести себя с позициями и интересами. Позицию следует игнорировать и не фокусироваться на ней, а интересы уточнять, брать за основу предложения, искать пересечения с вашими интересами. Поскольку вторая сторона может озвучивать как позицию, так и интерес, нужно научиться определять, где одно, а где второе.
В итоге переговоров необходимо перейти от интересов к позициям, но так, чтобы позиции казались разумными обеим сторонам.
Читайте также: