Каковы два основных положения два столба пути тойота

Добавил пользователь Владимир З.
Обновлено: 19.09.2024

Успех компании Toyota основан на осуществлении её основных принципов – Стандартов Toyota.
Эти пять основополагающих принципов определяют мировоззрение и ценности, присущие нашей компании. Каждый член команды, независимо от статуса, придерживается этих принципов в своей повседневной работе и в отношениях с другими коллегами.

Более 700 тысяч человек по всему миру вносят свой ежедневный вклад в развитие успеха команды Toyota путем поиска источника информации в целях принятия правильных решений, путем постоянного совершенствования, решения проблем и уважения своих клиентов и своих коллег.

Genchi Genbutsu (Поиск причины)

Поиск причины для определения фактов в целях принятия правильного решения, достижения согласия и осуществления поставленных целей.

Kaizen (Совершенствование)

Постоянное совершенствование. Поскольку ничто не совершенно в этом мире, всегда есть возможность для совершенствования.

Творческий подход

Создание долгосрочной концепции и решение всех проблем, применяя творческий подход.

Командный дух

Тойота поощряет личный и профессиональный рост, использует коллективные возможности для развития и придает огромное значение индивидуальным и коллективным действиям.

Уважение

Тойота уважает других, делает все, чтобы понять каждого, принимает на себя ответственность и стремится к созданию взаимного доверия.

Новые книги Кол-во материалов: 56

О проекте Кол-во материалов: 0

О проекте Кол-во материалов: 6

Статьи Кол-во материалов: 0

Основные публикации по тематике портала.

Бережливое производство Кол-во материалов: 212

Системы менеджмента качества Кол-во материалов: 8

Управление персоналом Кол-во материалов: 39

Управление изменениями Кол-во материалов: 83

Производственный учет Кол-во материалов: 9

Теория ограничений систем Кол-во материалов: 6

Шесть сигм Кол-во материалов: 2

Общее Кол-во материалов: 86

Организация труда Кол-во материалов: 8

Ссылки Кол-во материалов: 0

Полезные ресурсы Кол-во материалов: 9

Резюме Кол-во материалов: 0

Резюме Кол-во материалов: 1

Доска объявлений Кол-во материалов: 0

Объявления Кол-во материалов: 4

Обучение: курсы, семинары, тренинги Кол-во материалов: 17

Каждый год с конвейера Тойоты сходит больше 8 млн новых автомобилей. Всемирно известная корпорация входит в 10-ку из 500 самых крупных компаний согласно журналу Fortune.

От изготовления ткацких станков до лидера на рынке автомобилестроения — секрет бренда Тойота не только в маркетинге и внедрении новых технологий. В основе компании лежит кайдзен — философия, которая заключается в непрерывном развитии и совершенствовании.

История компании

История бренда началась с ткацкого станка. В 1896 году Сакичи Тойода снабдил станок электрическим двигателем, который при неполадках автоматически отключался. Инженер основал свою фабрику, которая вскоре стала брендом Тойода.

Преобразовать ткацкое дело в машиностроение удалось сыну Сакичи — Киичиро Тойода. Он унаследовал любовь отца к автомобилям и в 1930 году благодаря инженерному образованию и опыту за границей открыл подразделение по производству машин в компании своего отца. В 1935 году на свет появились первые автомобили под маркой Тойода — легковушка А1 и грузовик G1.

Постепенно Киичиро расширил производство из небольшого подразделения до компании с научно-исследовательским центром. Затем название бренда Тойода заменили на Тойота.

Несмотря на то, что после войны в Японии у компании практически не осталось конкурентов, бренд соперничал с американскими и европейскими концернами.

Преодолеть кризис, забастовку и провал в экспорте автомобилей на американский рынок компании помогли ценности и принципы, которыми она руководствуется и по сей день.

Принципы компании Тойота

Впервые философию кайдзен в компании применили после войны. Это была не только новейшая концепция менеджмента, но и ключевые направления, по которым начала работать Тойота.

Копцепт кайдзен

Один из важнейших принципов кайдзен — удовлетворить потребности клиентов. Это достигают за счет:

постоянного развития компании,
улучшения технологий,
обучения персонала,
изучения рынка.

Непрерывное движение компании можно проследить на примере выпускаемых автомобилей: от небольшой первой Тойота Королла, которая завоевала популярность в Америке в 1966 года, и до нынешней Тойота Прадо — мощного внедорожника с опциями, которые делают вождение удобным и безопасным.

Концепт немаваси

В отличие от западных компаний, в Тойота ценят идеи каждого сотрудника вне зависимости от его должности. Согласно учению немаваси, любой работник может открыто высказывать свое мнение, а его предложения и замечания обязательно рассматривает руководство.

Непрерывное развитие лежит в основе одного из принципов Тойоты — если этого требует качество, остановят всю линию на производстве, чтобы разобраться в причине сбоя или неполадке.

Все автомобили концерна подвергают строгому контролю. Не важно, какую модель вы выбрали: покупка Тойота Hiace, Camry или Rav4 значит, что вы приобретаете надежную машину, которая прошла все технические проверки и тесты.

Также компания использует только проверенные технологии. Вместо того, чтобы внедрить в производство новые средства, которые могут быть нестабильными, Тойота предпочитает отработанный годами процесс. Но развитие необходимо, поэтому перед тем, как ввести новую технологию, ее испытывают в реальных условиях.

Философия Тойоты строится на улучшении и постоянном выявлении недочетов производства. Это главные принципы, которые помогают компании создавать автомобили мирового уровня и занимать высокое место среди лидирующих концернов.

Краткое изложении лекции Джеффри Лайкера, гуру по японским методам управления. Vol. 2

Устранить потери времени и денег в компании с помощью философии бережливого производства под силу только истинному бережливому лидеру. Он должен оценивать создающие ценность процессы компании с точки зрения потребителя. Как стать таким лидером, перестроить свое мышление и начать бережливую трансформацию?

1 6 25/12/2018

Запомни ключевые ценности

В основе уважения к людям заложены пять ключевых ценностей.

Стань бережливым лидером

Если руководитель практикует эти пять ключевых ценностей, со временем он станет бережливым лидером. Кто он?

Пример. В кризисной ситуации бережливый лидер должен понять, в чем заключается проблема, определить, кто будет работать над ее устранением и какими способами он будет это делать. То есть лидер делегирует полномочия и дает специалисту возможность работать самостоятельно, возлагая ответственность на него. Бережливый лидер – это прежде всего наставник, а не тот, кто принимает решения и несет все бремя ответственности.

При воспитании лидеров, помимо кайдзена, нужно использовать инструмент наставничества. Когда наставник видит, что его подопечный готов, последний можешь стать наставником для других, тренировать, развивать способности своих коллег. Таким образом происходит создание пула специалистов внутри организации.

Очень важно вместе с наставником практиковать рутинные процессы. Например, танцоры повторяют движение раз за разом, доводя его до автоматизма, после чего переходят к следующему движению. И так, от ката к ката, постепенно изучаются и автоматизируются все рутинные процессы.

Экспериментируй и двигайся к цели постепенно

Как это выглядит для конкретного обучаемого. Он изучает текущее состояние дел в организации и ставит себе задачу – серьезный вызов, связанный с каким-либо значимым улучшением компании, которое невозможно реализовать здесь и сейчас. Лучше, если он изначально понимает, что сможет решить эту задачу не раньше, чем в горизонте шести месяцев, а еще лучше – одного года.

Далее следует оценить, где обучаемый находится в данный момент относительно задачи, которую он себе поставил, и где должен оказаться. После чего ответить, как из текущего состояния перейти в желаемое.

Оценить, действительно ли вызов стоящий, по зубам ли он обучаемому, невозможно. Чтобы пойти в нужном направлении, нужно сделать первый шаг.

Слона едят по кусочкам. Поэтому нужно разделить большую цель на маленькие этапы. Промежуточные победы создадут мотивацию двигаться дальше.

Первый этап должен продолжаться от двух недель до одного месяца и иметь измеримый целевой показатель. После того как этап выполнен, можно переходить к следующему.

Если не разбить большую цель на несколько маленьких, то, вероятнее всего, 11 месяцев человек ничего делать не будет, а за один месяц до дедлайна начнет бить в набат. В итоге цель в том виде, в котором она была поставлена, достигнута не будет.

Наставник не должен навязывать идеальное решение. Если есть идея – ее нужно как можно быстрее и дешевле протестировать. Ошиблись – идите дальше. Учитесь совершать ошибки быстро и дешево. Более того, учитесь учиться на ошибках.

Собираясь внедрять изменения, сформулирйте гипотезу. А послелнюю докажите на практике. После чего сравните результат с желаемым.

Данный процесс представляет собой непрерывную петлю обучения – микроциклы PDCA, по которым обучаемый переходит от этапа к этапу. Из этого рождается мотивация: попробовал, получилось, иду дальше.

Записала Ксения Богданова на лекции Джеффри Лайкера

Нравится: 6 Была ли статья полезна? Да Нет

Краткое изложении лекции Джеффри Лайкера, гуру по японским методам управления. Vol. 3

0 4 11/01/2019

Будь наставником

Наставник и обучаемый должны скрупулезно документировать процесс непрерывного улучшения. Сначала выбираем приоритет – процесс, который нужно улучшить, формируем цель с четкими сроками ее достижения и проводим анализ текущего состояния, а также планируем результаты каждого эксперимента.

Ежедневно наставник встречается с обучаемым и обсуждает ситуацию. Их встречи не должны занимать более 10 минут, а по мере приближении к цели они должны становиться все короче.

Компании зачастую практикуют трехдневные интенсивные семинары, ожидая вау-эффекта. Это все равно что чистить зубы раз в году. Лучше по чуть-чуть, но каждый день – помните о силе сложенных процентов.

Не нужно пугать сотрудников и постоянно говорить им, что и как делать. Наставник задает вопросы, а не дает ответы.

Только так появятся доверие и взаимное уважение. Наставник – это тот, кто одобряет цель обучаемого и следит за тем, как он к ней идет.

Бережный руководитель – он и лидер, и учитель, и наставник, и профессионал своего дела. Он хорошо знает и понимает людей, их сильные и слабые стороны.

Каждому он дает задание, которое поможет обучаемому стать лучше. Он ориентируется на слаборазвитые компетенции и взращивает их.

Как внедрить новое оборудование по кайдзену

Заранее составляется план-график изменения одного конкретного процесса на линии, включая установку оборудования, обслуживание, обучение, визуализацию и прочие сопутствующие мероприятия.

Далее сотрудники тестируют новый процесс и опрелеют, насколько ожидания соответствуют плану. Чаще всего первые пусконаладочные работы сопряжены с ошибками.

Работай с командами и визуализируй процесс

Думать в стиле бережливости – значит системно подходить к мышлению, используя кайдзен и эксперименты. После того как менеджер научился этой премудрости, он просто обязан практиковать групповое наставничество – ежедневный кайдзен.

Подробнее о кайдзен читайте в предыдущей лекции Джеффри Лайкера

Во многих организациях у супервайзера по 20–30 человек подопечных. Это неэффективно. Один наставник не может работать с такой большой группой. Если в такой среде происходят улучшения, то лишь эпизодически.

Лидер команды – производственник, выполняющий свою функцию и одновременно занимающийся развитием своей команды, в рамках ежедневного совершенствования проводит встречу с ее участниками числом не более 6 до начала смены. Идеальное соотношение лидеров команды в организации – 1:4.

Лидер группы работает над более сложными задачами, выполнение которых требует создания кросс-функциональных команд

Овладей хосин канри

Читайте о системе "Тойота" в первой части лекции Джеффри Лайкера

Не стоит забывать, что цели и приоритетные направления развития должны быть прорывными, они определяют ключевые процессы в компании.

Где сложнее изменить стереотип мышления людей: в Америке или в России?

Американцы – прямой антипод японцам – абсолютно нетерпимые индивидуалисты с высоким риск-аппетитом, их мышление перестроить сложнее всего. А вот русским, с их загадочной душой, свойственен коллективизм и уважение к решениям руководства.

Кроме того, Россия представляет собой микс Востока и Запада, и ее жители более предрасположены к принятию философии бережливого производства. Хотя нельзя не отметить, что разные поколения русских ведут себя очень по-разному.

Насаждай

На мой взгляд, лучший способ поменять культуру производства – сочетать глубокое внедрение с широким распространением. Широкий, то есть горизонтальный, подход, предполагает как можно более быстрое внедрение инструментов бережливого производства во всей компании.

Это может сработать, но эффект продлится, скорее всего, не долго, если параллельно не внедрять вертикальный подход. Причем начать нужно с последнего: с группы из 10–12 человек, которые станут ролевой моделью и будут транслировать освоенные навыки другим членам компании.

Каждая часть работы анализируется учеными, и в результате определяется наиболее эффективный метод ее выполнения — единственный, наилучший рабочий метод. И если работник отходит от того, что разработали деятели науки, – это плохо.

Для выполнения любой работы выбирается наиболее подходящий человек, опять же с применением научного подхода. Людей обучают выполнять работу конкретным, научно разработанным методом. Нововведения и совершенствания по инициативе сотрудников – под строгим запретом.

Toyota Way - это философия управления , уникальная для компании Toyota .

С 1980-х годов автомобили Toyota и Lexus были признаны за их качество и неизменно оценивались выше, чем автомобили других производителей в опросах удовлетворенности автомобилистов, в основном (по словам Джеффри Лайкера, профессора промышленной инженерии в Мичиганском университете), потому что философии торговли, лежащей в основе ее производственной системы.

Резюме

Четырнадцать принципов

Долгосрочная философия
Правильный процесс даст правильные результаты
Вносите вклад в ценность организации, развивая ее сотрудников.
Снова и снова решение фундаментальных проблем заставляет организацию учиться.

Принципы объяснены и кратко описаны ниже:

Раздел I - Долгосрочная философия

Принцип 1.

Принимайте управленческие решения на основе долгосрочной философии, даже если это должно быть сделано в ущерб краткосрочным финансовым целям.

Людям нужна причина, чтобы мотивировать себя и ставить цели.

Раздел II - Правильный процесс даст правильные результаты

Принцип 2.

Создайте непрерывный процесс для выявления проблем.

Рабочие процессы анализируются и корректируются для устранения потерь ( муда ) посредством процесса непрерывного совершенствования - кайдзен . Вот восемь типов отходов:

Перепроизводство
Ожидающий
Лишний транспорт
Избыточное или неправильное лечение
Избыточный запас
Ненужное движение
Неисправности
Неосвоенный творческий потенциал сотрудников

Принцип 3.

Используйте вытяжные системы, чтобы избежать перепроизводства.

Это метод, при котором процесс сигнализирует о том, что ему нужно больше материалов. Системы с вытяжным потоком могут начинать производство только тогда, когда этого требует следующая операция. Этот процесс необходим для уменьшения перепроизводства.

Принцип 4.

Выровняйте нагрузку ( хейдзунка ). (Работайте как черепаха, а не как заяц).

Это помогает достичь цели минимизации отходов ( муда ), не перегружая людей или оборудование ( мури ), и не создавая нерегулярных уровней производства ( мура ).

Принцип 5.

Создайте культуру, в которой вы останавливаетесь, чтобы решать проблемы, чтобы добиться качества с самого начала.

Качество превыше всего ( дзидока ). Любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить процесс и сообщить о проблеме с качеством.

Принцип 6.

Стандартизированные задачи и операции являются основой для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.

Несмотря на то, что Toyota имеет бюрократическую систему, способ ее реализации позволяет постоянно совершенствовать ( кайдзен ) всех, кто в ней участвует. Это дает сотруднику возможность участвовать в росте и совершенствовании компании.

Принцип 7.

Используйте визуальный контроль, чтобы не скрыть никаких проблем.

Из этого принципа проистекает программа 5S , а именно пять шагов, которые используются для повышения эффективности и продуктивности каждого рабочего места, помогают сотрудникам совместно использовать свою рабочую станцию, сокращают время, необходимое для поиска подходящего инструмента, и улучшают рабочую среду.

Сэйри (сортировка): убрать лишнее.
Сейтон (прибраться): всему найдется место.
Сейсо ( кирпич ): держите место в чистоте.
Сэйкэцу (стандартизация): создание стандартных правил и процедур принуждения.
Сицукэ (поддерживать): поддерживать систему и продолжать ее улучшать.

Принцип 8.

Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые служат людям и процессам.

Технология востребована ( выталкивающая технология ) производством, а не навязывается производством ( выталкивающая технология ).

Раздел III - Содействие повышению ценности организации путем развития ее сотрудников

Принцип 9.

Содействовать развитию лидеров, которые полностью понимают работу, несут в себе философию и учат ей других.

Без постоянного внимания принципы могут прийти в упадок. Принципы должны быть укоренены, это должно стать нашим мышлением. Сотрудники должны быть обучены и обучены: они должны продолжать учиться постоянно.

Принцип 10.

Привлекайте исключительных сотрудников и команды, которые следуют философии своей компании.

Команды должны состоять из 4-5 человек и иметь много уровней управления. Успех основан на команде, а не на личности.

Принцип 11.

Уважайте его обширную сеть партнеров и поставщиков, стимулируя их и помогая им совершенствоваться.

Toyota относится к своим поставщикам так же, как и к своим сотрудникам, вдохновляя их на лучшее и помогая им добиваться результатов. Toyota предоставляет многофункциональные команды, которые помогают поставщикам обнаруживать и решать проблемы и тем самым становиться лучше и сильнее.

Раздел IV - Постоянное решение фундаментальных проблем заставляет организацию учиться

Принцип 12.

Двигайтесь и наблюдайте за собой, чтобы полностью понять ситуацию ( генчи генбуцу ).

Всегда помните о конечной цели.
Четко ставьте задачи для себя и других.
Думайте и говорите только на основе проверенной, проверенной информации и данных.
В полной мере используйте мудрость и опыт других для распространения, сопоставления или обсуждения информации.
Своевременно делитесь информацией с другими.
Всегда своевременно сообщайте, информируйте и консультируйтесь.
Проанализировать и понять пробелы в их возможностях поддающимся количественной оценке образом.
Неустанно стремитесь к непрерывному совершенствованию ( кайдзен ).
Думайте нестандартно или игнорируя здравый смысл и общие правила.
Всегда обращайте внимание на свою безопасность и здоровье.

Принцип 13.

Не спешите принимать решения консенсусом, внимательно рассматривая все варианты; быстро применять решения ( немаваси ).

Вот параметры решения:

Определить реальность событий ("пойти посмотреть"), чтобы проверить
Определите основную причину
Рассмотрите широкий спектр альтернатив
Достичь консенсуса по резолюции
Используйте эффективные инструменты коммуникации

Принцип 14.

Станьте обучающейся организацией через постоянное размышление ( хансей ) и непрерывное совершенствование ( кайдзен ).

Преобразование в обучающуюся организацию предполагает критику всех аспектов того, что вы делаете. Общая методика решения проблем включает следующие шаги:

Первоначальное восприятие проблемы
Разъяснение проблемы
Локализация периметра или точного места причины
Анализ первопричин ( 5 причин )
Оценка
Стандартизация

Применение принципов

14 стандартов Toyota Way объединены в четыре сегмента:

Рассуждения о дальних действиях
Правильный цикл принесет правильные результаты
Укрепляйте ассоциацию, укрепляя своих близких
Постоянное решение основных проблем способствует авторитетному обучению

Двумя центральными признаками стандартов являются постоянное улучшение и уважение к людям. Стандарты постоянного улучшения включают в себя выработку четкого видения, устранение проблем, непрерывные инновации и стремление к истокам проблемы или проблемы. Стандарты, относящиеся к людям с уважением, включают способы воспитания признательности и сотрудничества.

14 принципов

Систему можно свести к 14 принципам. [4] Принципы изложены и кратко описаны ниже:

Раздел I - Долгосрочная философия

Основывайте свои управленческие решения на долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям.

Людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели.

Раздел II - Правильный процесс даст правильные результаты

Создайте непрерывный процесс, чтобы выявить проблемы.

Рабочие процессы переработаны, чтобы исключить отходы ( муда ) за счет процесса постоянного улучшения - кайдзен . Есть семь типов муда:

Перепроизводство
Ожидание (время под рукой)
Ненужный транспорт или перевозка
Излишняя обработка или неправильная обработка
Избыточный инвентарь
Движение
Дефекты

Метод, при котором процесс сигнализирует своему предшественнику, что требуется больше материала. Система вытягивания производит только необходимый материал после того, как последующая операция сигнализирует о необходимости в нем. Этот процесс необходим для уменьшения перепроизводства.

Выровняйте нагрузку ( хейдзунка ). (Работайте как черепаха, а не как заяц).

Это помогает достичь цели минимизации отходов ( муда ), не перегружая людей или оборудование ( мури ), и не создавая неравномерных уровней производства ( мура ).

Качество имеет приоритет ( дзидока ). Любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить процесс, чтобы сигнализировать о проблеме с качеством.

Стандартизированные задачи и процессы являются основой для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.

Хотя у Toyota есть бюрократическая система, способ ее реализации позволяет постоянно улучшать (кайдзен) людей, которых затрагивает эта система. Это дает сотруднику возможность помочь в росте и улучшении компании.

Используйте визуальный контроль, чтобы не скрыть никаких проблем.

В этот принцип включена программа 5S - шаги, которые используются для повышения эффективности и продуктивности всех рабочих пространств, помогают людям совместно использовать рабочие станции, сокращают время на поиск необходимых инструментов и улучшают рабочую среду.

Сортировать: отсортировать ненужные элементы
Выпрямление: всему найдется место
Блеск: Держите область чистой
Стандартизация: создание правил и стандартных рабочих процедур
Поддерживать: поддерживать систему и продолжать улучшать ее.

Используйте только надежные, тщательно протестированные технологии, которые подходят вашим людям и процессам.

Технологии тянутся за счет производства, а не за счет производства.

Раздел III - Повышайте ценность организации, развивая своих сотрудников

Вырастите лидеров, которые полностью понимают работу, живут согласно философии и учат этому других.

Без постоянного внимания принципы угаснут. Принципы должны быть закреплены, это должно быть то, как каждый думает. Сотрудники должны быть обучены и обучены: они должны поддерживать обучающуюся организацию.

Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании.

Команды должны состоять из 4-5 человек и множества уровней управления. Успех основан на команде, а не на личности.

Уважайте свою обширную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.

Toyota относится к поставщикам так же, как они относятся к своим сотрудникам, побуждая их работать лучше и помогая им добиться этого. Toyota предоставляет многофункциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.

Раздел IV - Постоянное решение основных проблем способствует организационному обучению

Пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью разобраться в ситуации ( Генчи Генбуцу ).

Ожидается, что менеджеры Toyota будут "наезжать и смотреть" операции. Не испытав ситуацию на собственном опыте, менеджеры не поймут, как ее можно улучшить. Кроме того, менеджеры руководствуются десятью принципами управления Тадаси Ямашимой (президентом Технического центра Toyota (TTC)):

Принимайте решения медленно, консенсусом, тщательно обдумывая все варианты; быстро реализовывать решения ( немаваси ).

Ниже приведены параметры решения:

Найдите, что на самом деле происходит (пойдите и посмотрите), чтобы проверить
Определите основную причину
Рассмотрите широкий спектр альтернатив
Достичь консенсуса по резолюции
Используйте эффективные инструменты коммуникации

Станьте обучающейся организацией через неустанные размышления ( хансей ) и непрерывное совершенствование ( кайдзен ).

Процесс становления обучающейся организацией включает критику каждого аспекта того, что человек делает. Общий метод решения проблем для определения первопричины проблемы включает:

Первоначальное восприятие проблемы
Прояснить проблему
Найдите место / причину Выясните первопричину (5 причин)
Контрмера
Оценивать
Стандартизировать

Результаты исследований

Долгосрочная философия

Первый принцип предполагает управление с перспективой, а не с целью получения краткосрочной выгоды. Он отражает убеждение, что людям нужна цель, чтобы найти мотивацию и установить цели.

Правильный процесс даст правильные результаты

Следующие семь принципов сосредоточены на процессе с прицелом на качественный результат. Следуя этим принципам, рабочие процессы изменяются, чтобы исключить ненужные затраты ( муда ) за счет процесса постоянного улучшения - кайдзен . Семь типов муда: (1) перепроизводство; (2) ожидание, время под рукой; (3) ненужный транспорт или перевозка; (4) чрезмерная обработка или неправильная обработка; (5) избыточные запасы; (6) движение; и (7) дефекты.

Принципы, изложенные в этом разделе, расширяют возможности сотрудников, несмотря на бюрократические процессы Toyota, поскольку любой сотрудник производственной системы Toyota имеет право остановить производство, чтобы сигнализировать о проблеме качества, подчеркивая, что качество имеет приоритет ( Jidoka ). Способ реализации бюрократической системы Toyota, позволяющий непрерывно совершенствоваться (кайдзен) со стороны людей, затронутых этой системой, чтобы любой сотрудник мог помочь в росте и улучшении компании.

Признание ценности сотрудников также является частью принципа измеряемой производительности ( хейдзунка ), поскольку уровень рабочей нагрузки помогает избежать перегрузки людей и оборудования ( мури ), но это также предназначено для минимизации отходов (муда) и предотвращения неравномерного уровня производства. ( мура ).

Эти принципы также предназначены для обеспечения использования только необходимых материалов (во избежание перепроизводства), эффективного поддержания рабочей среды (программа 5S ), чтобы помочь людям совместно использовать рабочие места и сократить время на поиск необходимых инструментов, а также чтобы технология used надежен и тщательно протестирован.

Ценность организации за счет развития людей

Человеческое развитие находится в центре внимания принципов с 9 по 11. Принцип 9 подчеркивает необходимость обеспечения того, чтобы лидеры принимали и продвигали корпоративную философию. Это отражает, по словам Лайкера, веру в то, что эти принципы должны быть внедрены в сотрудников, чтобы выжить. 10-й принцип подчеркивает потребность отдельных лиц и рабочих групп принять философию компании, с командами из 4-5 человек, успех которых оценивается по их командным достижениям, а не по индивидуальным усилиям. Принцип 11 ориентирован на деловых партнеров, к которым Toyota относится так же, как и к своим сотрудникам. Toyota предлагает им сделать лучше и помогает им добиться этого, предоставляя межфункциональные группы, которые помогают поставщикам обнаруживать и устранять проблемы, чтобы они могли стать более сильными и лучшими поставщиками.

Решение основных проблем стимулирует организационное обучение

Перевод принципов

Полученные результаты

Читайте также: