Адаптация персонала в компании тойота

Добавил пользователь Владимир З.
Обновлено: 19.09.2024

Меня часто спрашивают с чего начать работу HR в новой компании?

Я рекомендую еще до выхода на работу собрать максимально всю доступную информацию о компании, ее конкурентах, о ключевых клиентах. В этом помогут: официальный сайт, СМИ, знакомые. Изучить отзывы о компании на антиджоб сайтах. В идеале, все это нужно сделать еще до собеседования))

В первый рабочий день

1. Встретьтесь с руководителем, совместно с ним поставьте задачи на испытательный срок. Узнайте у него о целях компании, ее стратегии, спросите, что на его/ее взгляд хорошо с персоналом, что плохо, с чем это связано. Сколько hr было, как часто они менялись, каких результатов им удалось достигнуть, с чем не справились и с чем, на его взгляд, это связано.

2. Попросите руководителя представить вас другим сотрудникам, например, на общей планерке или в виде рассылки и обозначить кратко ваши задачи и зоны ответственности. А вы, в свою очередь, кратко расскажите о себе, о своем опыте и о ваших задачах в компании, о тем с какими вопросами к вам можно обратиться.

3. Если у вас есть сотрудники в подчинении - обязательно познакомьтесь с каждым из них. Рекомендую провести индивидуальные встречи по 1,5-2 часа, чтобы установить контакт, познакомиться с каждым лично, узнать их видение основных проблем и сложностей в работе, познакомиться с задачами каждого, проблемами их решений и уточните какая помощь от вас им нужна.

4. Уточните какие правила приняты в компании: время прихода/ухода сотрудников, перерывы на обед, порядок совещаний и форму отчетности. Здесь рекомендую не мучить руководителя излишним количеством вопросов, а уточнить детали у коллег или наставника (если такой назначен).

В первую неделю работы

1. По возможности, проведите несколько часов в каждом подразделении (желательно захватив планерки). Что вам там делать, спросите вы? Просто наблюдайте за работой сотрудников, старайтесь понять бизнес-процесс подразделения, прочувствовать корпоративную культуру, поймите структуру подразделения и обязанности работающих в нем сотрудников. Познакомьтесь с руководителями, с проблемами подразделений, со спецификой работы, расскажите о себе и своих задачах.

2. С каждым из руководителей подразделений проведите беседу по заранее приготовленному опроснику, обязательно фиксируйте результаты. При этом поддерживайте атмосферу диалога, не превращайте беседу в допрос или формальное заполнение чек-листа. Смотрите в карусели вопросы, которые обычно задаю я.

3. Изучите кадровую политику, положения по hr-процессам, регламенты и систему отчетности. Познакомьтесь с отчетами предыдущего hr, опросами удовлетворенности/вовлеченности персонала, результатами ассессментов руководителей и так далее.

В первый месяц работы

1. Проведите аудит вверенного вам участка работы и всей системы управления персоналом, если вы руководитель. К стати, на куре Порядок в HR я выдаю готовые чек-листы и форму отчета по аудиту))

2. Составьте отчет по проведенному вами аудиту, в отчете укажите сильные стороны и обязательно на его основе сделайте план для дальнейшей работы. Обязательно свой отчет по итогам месяца подкрепите статистикой (% текучести, сроки закрытия вакансий и т.п) Если нет данных, то рекомендую это указать в отчете обозначив, что такие данные необходимо собирать, и вы уже это делаете.

3. Презентуйте ваш отчет руководителю. Если у вас не было задач на испытательный срок, предложите их на основании вашего отчета со сроками.

4. После утверждения вашего плана руководителем, презентуйте его подчиненным и обязательно другим руководителям подразделений. Покажите им их выгоду от выполнения всех задач плана, иными словами объясните какую пользу они получат от этого.

Вопросы для интервью руководителей:

1. Сколько сотрудников работает в вашем подразделении? В чем заключается их работа?

2. Как вы принимаете людей на работу, вводите в должность, обучаете, мотивируете, какая система вознаграждения существует, как увольняете?

This article is about TOYOTA's management system. The article also talks about the importance of respect and discipline in life.

ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ TOYOTA

OYOTA PERSONNEL MANAGEMENT PHILOSOPHY

Ялюшева Р., студентка, Государственный университет по землеустройству, Москва, Россия

Alyusheva R., student, State University of Land Management, Moscow, Russia

Данная статья о системе управления компании TOYOTA. Также в статье говорится о важности уважения и дисциплины по жизни.

This article is about TOYOTA's management system. The article also talks about the importance of respect and discipline in life.

Ключевые слова: опыт, найм, развитие, обучение, система менеджмент

Keywords: experience, recruiting, development, training system management

С самого начала своей деятельности на Toyota считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы Toyota прежде всего в корпоративной культуре -в том, как люди мыслят и ведут себя, и это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания - уважение к людям и непрерывные улучшения. Согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителями нет

различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:

• одинаковый дресс-код для всех;

• отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает на раньше всех, занимает ближайшие к офису места для парковки; отсутствие специальных туалетов для руководителей;

• отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей, все едят в одном месте;

• отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;

• одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников.

^ роль лидеров - в компании Toyota очень значительную роль играют лидеры, их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия.

Вывод. Основой японских компаний, в частности компании Toyota, является дисциплина и уважение. Например, одинаковый дресскод, вроде бы банальная вещь, но она очень важна, так как на подсознательном уровне, она формирует порядок, сдержанность и чёткость. Также в таких компаниях очень ценится постоянность, в среднем за всю жизнь японцы меняют до 3 мест работы, чаще всего даже меньше. И это показывает их серьезность и ответственность к работе.

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Чаплыгин Павел Владимирович

Аннотация: в статье рассмотрен опыт управления персоналом японскогоавто-концерна Toyota. Особое внимание уделено главным критериям оценкименеджеров. Приведены исторические и фактические данные по исследуемойкомпании.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Чаплыгин Павел Владимирович

Развитие автомобильной промышленности Свердловской области с позиции международной конкурентоспособности

PRODUCTIVE COMPANY MANAGEMENT: PERSONNEL POLICY

In article experience of human resource management of Japanese carmaker Toyota is considered. The special attention is paid to the main criteria of an assessment of managers. Historical and actual data on the studied company are provided.

РЕЗУЛЬТАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ: КАДРОВАЯ

Аннотация: в статье рассмотрен опыт управления персоналом японского авто-концерна Toyota. Особое внимание уделено главным критериям оценки менеджеров. Приведены исторические и фактические данные по исследуемой компании.

PRODUCTIVE COMPANY MANAGEMENT: PERSONNEL POLICY

Summary: In article experience of human resource management of Japanese carmaker Toyota is considered. The special attention is paid to the main criteria of an assessment of managers. Historical and actual data on the studied company are provided.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями, организациями, фирмами встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с

этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для организаций различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

На современном этапе развития рыночных отношений основным фактором, обусловливающим эффективность хозяйственной деятельности организации на рынке, является его обеспеченность высококвалифицированной рабочей силой. Деятельность, связанная с организацией и представлением услуг общественного питания, занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является одним из высокодоходных видов экономической деятельности.

В настоящее время становится очевидным, что успех приходит к тем организациям, которые опережают конкурентов на динамичных глобальных рынках благодаря новым ценностям коллектива. Новые традиции, моральные нормы формируют новое качество организации, присущую только ей организационную культуру [1].

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социальнопсихологические факторы управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников [4], что весьма наглядно можно продемонстрировать на примере компании Toyota.

Особое место в компании отводится кадровой политике, а именно философии управления персоналом, благодаря которой компания добивается высоких результатов уже многие годы.

Японская система управления - это синтез импортированных идей и культурных традиций. Для управленческой модели компании Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерна особая философия, в основе которой лежит ориентация не на технику и не на финансы, а, прежде всего, на людей.

По мнению некоторых исследователей, если коротко сформулировать суть стратегии Toyota, главная ее задача - выращивание человеческого капитала. Это предполагает атмосферу доверия и сотрудничества, поддержку и

помощь, снятие барьеров между подразделениями. В компании поощряется инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях, готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития. Стоит отметить тот факт, что компания никогда не приобретала другие предприятия, поскольку это могло создать больше проблем и испортить качество человеческого капитала.

Базовым принципом управленческого мировоззрения в компании является принцип отказа от наказания. В Toyota принято искать не виновного, а причины ошибки. Здесь считают, что если ученик не научился, то это значит, что виноват учитель - не научил. Этот принцип противоречит широко распространенной управленческой парадигме, согласно которой начальник всегда прав. Toyota считается одним из самых надежных работодателей не только в Японии, но и в мире [3].

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовый результат компании зависит от грамотного управления персоналом на всех участках производственного процесса.

1. Железняков С.С. Современная теория организации: теория и

практика (учебное пособие). Курск. гос. техн. ун-т. Курск, 2009. - 260 с.

Вы знали, что по статистике 80% работников, уволившихся в пределах полугода после приёма, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте?

Мы в Convergent Media Group считаем, что период адаптации — самый важный для нового сотрудника, как и первые годы для жизни ребёнка. В последнее время многие компании отказываются от традиционных методов адаптации новичков. Сейчас расскажем, почему.

Традиционные методы адаптации

Привычный процесс адаптации в компании состоит из:

  • Адаптационной беседы
  • Составления плана развития
  • Корпоративных мероприятий и встреч с топ-менеджментом
  • Обучения
  • Периодической обратной связи
  • Аттестации во время и по итогам испытательного срока

У традиционного подхода есть несколько недостатков, которые только затрудняют процесс адаптации новичка в коллективе и компании.

Например, всем знаком классический метод наставничества , когда опытный сотрудник (руководитель) берёт под опеку новичка, рассказывает ему о компании и сопровождает в течение всего периода адаптации.

В этом случае новичок попадает в устоявшееся окружение более опытных коллег, что ограничивает его инициативу в работе. Ведь в первое время новый сотрудник и так стесняется вносить смелые предложения, а ему ещё и не устают напоминать о его неопытности.

Ситуацию могли бы спасти HR-специалисты, которые всегда стремятся помочь новичку. Если бы HR-отдел меньше времени тратил на рутинные задачи, у сотрудников было бы больше времени на поддержку нового сотрудника в период адаптации.

Современные методы адаптации

Новые методы онбординга отчасти решают описанные выше проблемы за счёт автоматизации рутинных HR-процессов и персонализированного подхода к новичкам. Мы подобрали для вас три проверенных способа сделать процесс адаптации новых сотрудников более эффективным.

Методы индивидуальной адаптации

Как было раньше: никто ещё не слышал про бирюзовые организации и распределенную структуру компании. Все были знакомы только с излишней иерархией в модели наставничества, когда новичок чувствовал себя школьником. В компании уже была армия старших руководителей, и каждый старался научить его жизни.

Что сейчас есть в HR:

  • Баддинг (Buddying)
    Новичка сопровождает buddy — приятель. Он сам недавно пришел в компанию, занимает примерно такую же должность и общается с сотрудником на равных. У него уже больше опыта, и он расскажет о культуре, процессах и особенностях компании более неформально.
  • Коучинг
    Коучу не обязательно быть специалистом в работе сотрудника, он скорее психолог, который помогает новичку анализировать ситуацию и достигать поставленных целей.
    Плюс подхода в том, что коучинг может продолжаться в течение всего времени работы в компании.
  • Шедуинг (Shadowing)
    Новичок следует за опытным сотрудником как тень (анг. shadow). Он наблюдает за процессом и на практике усваивает тонкости работы в новой компании, а ментор не тратит времени на обучение новичка.

Геймификация

Как было раньше: не существовало геймификации (то есть введения в рабочий процесс игровых механик). Руководители не видели взаимосвязь между вовлеченностью и интересом сотрудника к рабочим задачам и достижениями компании.

Что сейчас есть в HR: понимание, что добровольное участие в игровых механиках и интерес к ним в десятки раз увеличивают не только производительность сотрудников, но и их лояльность к компании.

Квесты, бизнес-игры, ачивки за выполненные задания, выдуманный фантастический сеттинг помогут разнообразить и упростить адаптацию новичка. С помощью таких механик новый сотрудник быстро познакомится с командой, изучит офис, политику компании и вольется в работу.

Автоматизация для HR

Как было раньше: все процессы, которые необходимы для нормальной работы компании, находятся в полуручном режиме. У HR-специалиста всегда есть в доступе множество таблиц, документов и баз данных, которые создают видимость цифровой автоматизации процессов, но на деле всё равно требуют постоянного ручного вмешательства. По статистике, около 8 часов в неделю HR тратит на повторяющиеся вопросы организационного характера. Большинство этих вопросов сотрудники могли бы решить сами, имей они под руками отстроенную библиотеку знаний.

Что сейчас есть в HR: автоматизация процессов. Если компания активно растет, её штат более 50–100 человек или в вашей команде много удаленных сотрудников, процесс адаптации необходимо автоматизировать.

У HR-отдела и руководителей будет больше времени для действительно важных задач, если снять с них рутинную работу и передать в руки техники. Вот несколько способов автоматизации процесса адаптации:

E-mail рассылки

При онбординге важно, чтобы информация сотруднику подавалась дозированно. В этом случае выручают цепочки email-рассылок с небольшими порциями новых материалов.

Составьте контент-стратегию, определитесь с частотой и временем рассылок и контролируйте постепенное вовлечение новичка в рабочий процесс.

Корпоративная и обучающая платформа

Такая платформа закроет основные задачи по обучению. На ней можно разместить все необходимые материалы для нового сотрудника:

  • Информацию о компании: её структуру, историю, ценности
  • Список сотрудников с фотографиями и должностями, который поможет новичку освоиться в коллективе
  • Материалы по профессиональным задачам сотрудника
  • Интерактивное онлайн-тестирование
  • Отслеживание прогресса изучения информации

При этом некоторые проблемы всё равно останутся нерешенными.

Что случится с сотрудником, если ему разом выдать всю информацию о новой работе? Во-первых, он запутается. А во-вторых, усвоит в лучшем случае 20% от всего этого массива знаний.

Чтобы вовлечь новичка в огромный пласт информации, нужно подавать ее дозированно и персонализировать коммуникацию с ним. Как это сделать?

Чат-бот в корпоративном мессенджере (Slack, Telegram и т.д.) выполняет большинство рутинных задач по адаптации.

Как это работает:

  • В первый день работы сотрудника чат-бот знакомится с ним в мессенджере и проводит краткий онбординг.
  • С заданной периодичностью бот рассылает новичку материалы. Бот интегрируется с корпоративным порталом или обучающей платформой и дает ссылки для подробного изучения материалов.
  • Чат-бот собирает обратную связь о прохождении испытательного срока. Эффективно делать это несколько раз (через неделю, месяц, в середине срока) — во многих ботах есть функция периодической рассылки.
  • Если сотрудник сам пишет чат-боту, бот мгновенно дает ответ на его вопрос в любое время дня и ночи. Новичок не стесняется задавать множество вопросов, даже если он их уже задавал.
  • Бот проводит аттестацию как во время испытательного срока, так и по его окончании. Аттестация проходит в виде теста в диалоговом формате, удобном и привычном для современного поколения.

Бот взаимодействует с сотрудником в ролевой модели buddy — приятеля, который в дружелюбной форме рассказывает о компании, даёт советы и собирает обратную связь. Так новичок преодолевает стресс в первые дни. Сотрудник мгновенно получает ответ на любой вопрос и быстрее погружается в работу. А это — ключевой фактор для успешного прохождения испытательного срока и дальнейшей работы в компании.

  • После качественной адаптации новички на 58% чаще остаются в компании на 3 года и более.
  • Эффективность сотрудников в компаниях с правильно выстроенной адаптацией выше на 50%.

Мы в Convergent Media Group как раз предлагаем продукт для такого лёгкого и дружелюбного онбординга — C-BOT.HR . C-BOT помогает сотрудникам влиться в работу с первых дней: осуществляет поддержку по всем вопросам, рассылает материалы, собирает обратную связь и проводит тестирование.

HR-сфера стремительно меняется и становится более ориентированной на человеческие отношения. На первое место выходит человек и его личность, и для такой персонализации HR-процессов только традиционных способов онбординга уже не достаточно.

Внедрение современных методов адаптации сотрудника — это первый шаг на пути к HR-трансформации. В частности, по нашему опыту, чат-бот освобождает в среднем 30% времени HR и руководителей, благодаря чему увеличивается эффективность всей команды.

Читайте также: