Тойота методы эффективного управления

Добавил пользователь Владимир З.
Обновлено: 20.09.2024

В этом отрывке дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

TPS: производственная система Toyota, первоисточник концепции Lean Production, бережливого производства.

1, философия долгосрочной перспективы;

2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Эта книга рассказывает об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.

В последние пять десятилетий Япония добилась высоких темпов экономического развития благодаря упорному труду, применению технологий, ускоренному росту капиталовложений в новые заводы и оборудование, а так же благодаря сотрудничеству между руководством фирмы и правительством. Эти достижения были подкреплены стабильным ростом производительности труда, особенно в обрабатывающей промышленности. В течение двух десятилетий до 1973 г., когда эмбарго на вывоз нефти из арабских стран вызвало значительное снижение темпа экономического роста в западном мире, производительность труда в промышленности Японии росла примерно на 10% в год в течение тридцати лет.

Содержание работы

Файлы: 1 файл

титульник.doc

сокращением времени переналадки оборудования;

рациональным размещением производственного оборудования:

активизацией человеческого фактора;

автономным контролем качества продукции на рабочих местах.

2.4 Идеальная организация производства

При условиях такой организации производства, если возникает необходимость сократить число изготавливаемых двигателей на 10%, на конечный процесс в данном случае поступает всего 18 партий в день. Так как цех двигателей должен в таком случае изготовлять только 90 двигателей в день, а время на производство 10 двигателей экономится. В то же время если возникает необходимость увеличить объем производства на 10 %, то количество партий двигателей, поступающих на участок сборки, увеличится до 22. Тогда на предшествующем этапе должно быть изготовлено 110 единиц, и добавочные 10 двигателей будут изготовлены в сверхурочные часы.

2.5 Проектирование и организация технологических процессов

На многофункциональной линии рабочий последовательно обслуживает несколько станков, и работа на каждом станке будет продолжаться до тех пор, пока рабочий не выполнит свое задание в данный временной цикл. В результате за каждой деталью, попадающей на линию, следует другая деталь, причем строго по окончании отработки предыдущей. Такой метод называется поштучным производством. Эти преобразования дают следующие преимущества:

-устраняют ставшие ненужными материальные запасы между производственными операциями;

-количество рабочих может быть сокращено за счет роста производительности;

-рабочие-многостаночники могут работать на любом участке производственного процесса, и их профессиональная самооценка повышается;

-каждый многофункциональный рабочий может быть занят в бригаде, и таким образом рабочие могут помогать друг другу.

2.6 Нормирование работ

Производственные нормы указаны на двух картах - карте последовательности технологических операций, которая выглядит как обычная технологическая карта операций, выполняемых одновременно рабочими и машинами, и технологической карте, которая вывешивается на всеобщее обозрение. В ней указывается продолжительность цикла производства детали - штучное время, последовательность операций и нормативный производственный задел.

Штучное время представляет собой единую для всех линий норму времени в минутах и секундах, в течение которой на линии должно быть изготовлено одно изделие (или деталь). Это время рассчитывается по следующим двум формулам. Первоначально рассчитывается месячная выработка, которая определяется величиной спроса.

В предшествующем месяце каждому производственному подразделению были сообщены дневное задание по выпуску продукции и штучное время. Такая информация поступает из планового бюро один раз в месяц на каждый последующий месяц. Рабочие должны быть расставлены так, чтобы на каждой производственной стадии было занято минимальное число рабочих.

На технологической карте показана последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником на его производственном участке. Она определяет порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок и обрабатывает. Этот порядок операций - единый для различных типов станков, которые обслуживает рабочий. Синхронизация операций на линии может быть достигнута тогда, когда каждый рабочий будет внедрять все операции в соответствии со штучным временем.

Обычное количество незавершенного производства является минимальным, так как состоит только из изделий, которые находятся в каждый данный момент на станках. Без этого количества заготовок не может выполняться заранее определенная последовательность операций на своей линии. Теоретически можно предположить, что если бы вся линия работала как конвейер, то не было бы необходимости иметь на линии какие-либо запасы между производственными стадиями.

2.7 Автоматический контроль качества продукции на рабочем месте

2.8 Активизация человеческого фактора

Расцвет государства – в людях и упадок государства - в людях.

Каждый рабочий имеет возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества. Подобный процесс выдвижения предложений ведет к усовершенствованию оперативного управления производством путем изменения последовательности операций при изменении продолжительности производственных циклов. Качество гарантируется путем предотвращения повторения брака и неисправной работы станков и, наконец, активизацией самих рабочих, вовлечением каждого в управление производственным процессом.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

Список используемой литературы

Лайкер читает очень длинными фразами, которые тяжело воспринимаются. Всё это усугубляется монотонным синхронным переводом. Нужно постоянно вслушиваться.

О чем читал

Весь теоретический лекционный материал, который он читал, мне очень сильно знаком. Он много ссылался на книги, много говорит о них. Вот некоторые из упомянутых:

И еще мне один раз так сильно показалось, что он читал что-то из книги "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов
когда сравнивал культуры. Я, конечно, понимаю, что вряд ли такое возможно. Но это было прямо до боли знакомо. Полное совпадение информации, до мелочей.

Тезисы, которые я нацарапал в своем блокноте

Решением маленьких проблем мы решаем большие проблемы.

Этот тезис мне вообще не понравился. Кайдзен вообще не может компенсировать отсутствие инноваций или какого-то кайрио или реинжиниринга. Это, по-моему, было очень наглядно доказано вот здесь: " Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Производственная проблема записывается на доску, и если она не решилась за один день, она поднимается на один уровень начальника выше. То есть, проблему не решил рабочий - о ней узнает бригадир. Не решил бригадир - на следующий день о ней узнает мастер, и т.д.

Это тема очень интересная, и я даже видел, как она реализована. Причем, электронными средствами. То есть если долго не устранять аварийную остановку оборудования, признанного важным, то в автоматическом режиме начнут приходить СМС-ки об этом все более и более высоким начальникам.

Отсутствие проблемы - это проблема. Если перед вами не стоит никакой проблемы, которую вы решаете, и вы просто делаете рутину, укладываясь в допуски - это плохо. Если проблем у вас больше нет, то ваш начальник должен сделать вам проблемы, сократив нормы брака или повысив стандарты качества. Чтобы вы думали, как добиться более высоких показателей

В идеале это прекрасно. Только тут главное без насилия, а только поощрять. Иначе сотрудник очень быстро решит, что начальнику угодить невозможно - сколько ни улучшай, он всегда будет недоволен.

Вы должны задать себе вопрос: ваше лидерство способствует выявлению проблем или их сокрытию?

Лайкер сотрудничал с компанией Форд как консультант, и сказал, что пойдет разговаривать с людьми, делать интервью с сотрудниками, чтобы понять, что нужно делать. А топ ему ответил, что задавать глупые вопросы может любой дурак, и что он не для того нанимал консультантов. Он хочет чтобы консультанты написали план изменений, что нужно делать с компанией, а не спрашивали у сотрудников, что делать с компанией.

Ответы на вопросы

Это самая ценная часть лекции.

Лайкеру можно было задавать вопросы через сайт. Потом за эти вопросы можно было голосовать лайками, и задавались только самые популярные. За крутые вопросы дарили книгу с автографом, и мне досталась одна.

Покажу хорошие вопросы здесь. Ответы Лайкера я сокращаю до самой сути. А на лекции он отвечал очень витиевато и долго.

Методы Тойота были описаны 30 лет назад. С нумерацией принцпов и видов потерь. Что изменилось за это время? Что нового на Тойоте?

Ничего. Все принципы и потери остались в неизменном виде. Это не стагнация, это стабильность.

Как начать изменения в компании?

Нужно каким-то образом привлечь на свою сторону неформальных лидеров мнений, авторитетных рабочих, и прочих антилидеров. Основная масса сотрудников скорее поверят им, чем начальству.

Интересный ответ. Но многие вопросы я вообще не запомнил, потому что Лайкер начинает на них отвечать, и заходит на настолько широкий круг перед заходом на бомбардировку, что к середине его ответа забываешь, что за вопрос был задан. И после всего этого он каким-то неведомым образом всё равно пролетает мимо цели.

Google впереди планеты всей, но они не используют бережливое производство. Означает ли это, что БП затормаживает прогрес компании?

[Лайкер смеетя] Конечно же нет. Гугл - это всё-таки IT, а Тойота - производство. Поэтому всё устроено по-разному. Хотя, есть книга "lean в IT-секторе", и в ней как раз показано, как можно применить принципы TPS. Смысл в том, что там всё идет от клиента - пользователи сами демонстрируют, какую программу хотели бы видеть, и разработчики исходят из этого. А не так, что разработчики софта сами диктуют пользователям, как будет выглядеть программа.

Прекрасный пиарщик, но его производственная система неэффективна.

Для того, чтобы зачитать такую лекцию, не обязательно быть Лайкером. Достаточно быть тренером средней руки, прочитать все книги и лет 5 опыта на производстве. Нет пророка в своем отечестве, но если подумать головой, то становится понятно, что от российского тренера пользы можно получить больше, т.к. он реально старается отрабатывать все деньги. Он не просто читает на аудиторию свою вводную лекцию, а выкладывается, и заставляет выкладываться остальных.

Денег он запросит меньше, и группу соберёт меньше, с этой группой он устроит интерактивы, игры. Т.к. народу будет меньше, с каждым он будет поддерживать зрительный контакт, а значит его будут слушать, и вступать в диалог, а не залипать в телефоне. Его речь будет более эмоциональной и доходчивой, и не искаженной синхронным переводом, а ответы на вопросы короткие и бьющие в самую суть. Я был на тренингах попроще, там и тренер и обучаемые реально стараются. Так и деньги достанутся нашим соотечественникам, а не зарубежным деятелям.

Несколько раз я хотел поспорить с Лайкером или продолжить задавать ему уточняющие вопросы после его ответа на вопрос, но такой формат лекции не позволяет этого. А вот тренера средней руки можно замучить каверзными вопросами вусмерть. Люблю производить взаимодействие в полный контакт, а тут эта функция очень урезана.

Как бы мне понравилось больше

Непонятно, для кого эта лекция. Кто не в теме - ничего не поймет. Кто в теме - уже всё это знает. Лекция выглядит сложной, но на самом деле она не сложная. Просто запутанная, замудрёная.

Но если так сделать, то занятие соберёт меньше народу и Лайкер заработает меньше, так еще и вопросов неизвестно каких назадают, на которые непонятно как отвечать. Вот такая вот ориентированность на потребителя. Хотя, возможно, основная масса хочет вовсе и не этого, а нетворкинга в перерывах.

"Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания."

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Огромный талмуд, который рассказывает про производственную систему Тойоты. Изгалать постулаты TPS из этой книги в этом обзоре не вижу смысла, т.к. они мало чем отличаются вот от этой заметки: Что такое бережливое производство , LEAN и Toyota Production System - простыми словами, с нуля
В книге, конечно, подробнее, и с примерами.

В общем, суть в том, что все увлеклись лишь "механикой", забыв о философии. Про философию можно почитать тут: "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства - это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: "Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства". Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы "Сони" и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: "К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации". И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Возрождение Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась - японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна - американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость - это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.
Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера,
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Благуш И.С. Менеджмент в 3-х частях. Часть 1. Общий менеджмент

формат docx
размер 761.89 КБ
добавлен 11 января 2012 г.

Пособие. – Минск.: МГЛУ, 2010. – 123 с. В пособии рассматриваются принципы, функции и инструменты эффективного управления современной организацией. Содержит схемы, тесты, контрольные вопросы и разноуровневые задания, позволяющие использовать учебный материал для организации самостоятельной работы студентов. СОДЕРЖАНИЕ Введение Сущность и функции менеджмента Управление и менеджмент Функции менеджмента Эволюция управленческой мысли Вопросы и зада.

Бурганова Л.А. Теория управления

формат pdf
размер 8.22 МБ
добавлен 29 октября 2010 г.

Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009. — 153 с. Содержание. Теоретические и методологические аспекты теории управления. Эволюция управленческой мысли. Сущность и содержание социального управления. Система социального управления. Организация как объект социального управления. Организационная культура и управление. Целеполагание в управлении. Методы социального управления. Методология и организация процесса разработки управленческого решения. Комму.

Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

формат pdf
размер 6.59 МБ
добавлен 26 января 2012 г.

Курочкин А.С. Управление предприятием

формат pdf, jpg
размер 812.48 КБ
добавлен 08 мая 2009 г.

В предлагаемом учебном пособии рассмотрены углубленное и развернутое представление о процессе управления предприятием, его взаимосвязь с законами, принципами управления и организацией труда управленцев; показаны прогрессивные отечественные и зарубежные схемы и методы управления в практической деятельности и подходы к совершенствованию всей организации процесса управления. Для студентов всех форм и категорий обучения, преподавателей вузов, предпри.

Михалева Е.П. Менеджмент

формат doc
размер 1.84 МБ
добавлен 31 октября 2010 г.

Конспект лекций. - М.: Юрайт-Издат, 2009. — 192 с. Непосредственной сдаче экзамена или зачета по любой учебной дисциплине всегда предшествует достаточно краткий период, когда студент должен сосредоточиться, систематизировать свои знания. Выражаясь компьютерным языком, он должен "вывести информацию из долговременной памяти в оперативную", сделать ее готовой к немедленному и эффективному использованию. Специфика периода подготовки к экзамену или з.

Монден Я. и др. Как работают японские предприятия

формат djvu
размер 1.96 МБ
добавлен 19 августа 2010 г.

Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 262 с. В книге дается всесторонний анализ управленческого механизма, обеспечивающего высокую конкурентоспособность японских предприятий. Для руководителей всех уровней, специалистов по управлению, управлению качеством, работников плановых и инженерных служб.

Половова Т.А., Еременко Е.В. Менеджмент: УМК

формат pdf
размер 607.14 КБ
добавлен 27 октября 2010 г.

Новосибирск: НГУЭУ, 2008 год. В настоящий период одной из важнейших задач является подготовка специалистов, обладающих знаниями науки управления и её применения в развитых странах мира, владеющих подходами к управлению организациями в современных условиях России. Цель настоящего курса - ознакомить студентов с основными положениями эффективного управления организациями, предприятиями, фирмами; различными концептуальными подходами к управлению, фак.

Синица Ю.А. Менеджмент организации

формат doc
размер 283.35 КБ
добавлен 29 марта 2011 г.

Описаны сущность менеджмента организации, развитие теории и практики менеджмента, цели и функции управления, основные организационные структуры, методы принятия управленческих решений и основные методы менеджмента, стратегическое управление, сущность и классификация инноваций, процессы управления научно-исследовательскими работами и внедрением, экспертизы инновационными проектами, управления персоналом.

Смирнов С.В. Методы управления

формат docx
размер 31.92 КБ
добавлен 12 декабря 2010 г.

Введение. Административные методы управления. Экономические методы управления. Социально-психологические методы. Социологические методы управления. Психологические методы управления. Заключене

Томорадзе И.В. Менеджмент

формат pdf
размер 1.38 МБ
добавлен 18 ноября 2010 г.

Курс лекций Введение. Понятие управления. Теория и история Понятие управления Управление как наука. Предмет и методы управления Подход к теории управления на основе выделения различных школ управления Взгляд вобщем: смена парадигм управления в России и за рубежом Вопросы для самоконтроля Организация как объект управления Понятие и основные характеристики организации Организация как система Организация как система процессов Классификация орга.

Читайте также: