Талантливые сотрудники воспитание и обучение людей в духе дао toyota
Добавил пользователь Skiper Обновлено: 20.09.2024
Пока большинство руководителей голословно рассуждает о лояльности и ценности сотрудников, Toyota таких сотрудников создает. Именно об этом пишут авторы книги. Чудес не бывает, говорят Лайкер и Майер, равно как и совершенных людей. Из любого человека при должном и терпеливом подходе можно вырастить талант. Авторы утверждают, что результат не преминет сказаться, если в процессе производства и предпринимательской деятельности вы не забудете о самом главном: что за всем этим стоят люди.
Зачем читать
- Изучите систему японского менеджмента, технологию TWI.
- Узнайте, как грамотно управлять персоналом.
- Узнайте по шагам, как привлечь, обучить и сделать эффективным талантливого сотрудника.
- Узнайте, почему обучение на рабочем месте более эффективно, чем сотни сертификатов о повышении квалификации извне.
- Все примеры реальны и основаны на опыте одной из самых успешных компаний мира — Toyota.
- Узнайте, почему обучение на рабочем месте более эффективно, чем сотни сертификатов о повышении квалификации извне.
Для кого
Рекомендована менеджерам среднего и высшего звена, любителям теории бережливого производства и японской системы менеджмента в целом.
Оригинальное название Toyota Talent: Developing Your People The Toyota Way Оригинальные имена авторов Jeffrey K. Liker Meier David
Ключевые понятия
Форма успешно отправлена.
Книжные развороты
В подарок к бумажным
При заказе от 2 000 руб.
Подпишитесь на рассылку и получите в подарок правила цифрового этикета и эффективного общения из новой книги Максима Ильяхова.
Подарок успешно отправлен!
123007, Москва , 4-я Магистральная улица, дом 5, строение 1
Успешно!
Добавьте его — и вам больше не придется вводить логин и пароль.
Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota
Модели менеджмента ведущих корпораций
В книге рассказывается об уникальной системе управления персоналом Toyota, которая во многом построена на технологии TWI (Training Within Industry), разработанной в США.
Джеффри Лайкер, Дэвид Майер
Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Toyota: создавать людей, которые делают лучшие автомобили в мире
Toyota формирует людей Т-типа. Буква Т состоит из двух линий. Вертикальная линия означает, что сотрудники должны совершенствоваться в своей профессии, а горизонтальная – что они должны развиваться, осваивая смежные профессии. Чтобы подготовить профессионала Т-типа, требуется немало времени.
Кацуаки Ватанабе, генеральный директор компании Toyota
Первый вопрос, который возникает у читателя: зачем, собственно, учить людей на производстве? Неужели недостаточно школы, вуза, курсов повышения квалификации? Ведь на работе принято работать, а не учиться. Но, к сожалению, получается, что эффективная работа без обучения невозможна. Именно поэтому Toyota, как и другие японские компании, уже давно рассматривает обучение на рабочем месте как один из столпов системы менеджмента. Нам же важно понять причины подобного отношения японских компаний к этому аспекту, а заодно разобраться: что мешает российским компаниям внедрить подобный подход у себя.
С легкой руки доктора Деминга принято различать два, на первый взгляд, сходных, но по сути очень разных понятия: образование и обучение. Их различие в том, что обучение – это бесконечный процесс, который начинается с момента рождения человека и заканчивается с его уходом из жизни. Данный процесс никогда не бывает стабильным. Он всегда обновляется и развивается.
Образование же помогает нам думать, анализировать, принимать решения, искать аналогии – то есть познавать мир и ориентироваться в нем. Его роль в нашей жизни трудно переоценить. В нем участвует семья, учебные заведения, в которых человек учится в течение жизни. Кроме того, человек получает знания самостоятельно. Разумеется, уровень образования сотрудника и готовность его повышать имеют большое значение для работодателя. Правда, возможности оценить этот уровень весьма ограниченны. Работодатель может лишь убедиться в том, что человек окончил солидный вуз, а значит, приобрел некоторые фундаментальные знания. Также можно сразу определить степень заинтересованости в продолжении образования. Конечно, грамотное руководство всегда будет поддерживать в сотрудниках стремление к непрерывному продолжению образования в любых формах. Это дает компании креативных, нестандартно мыслящих людей.
Как же повысить вероятность успеха в обучении на рабочем месте? В поисках ответа на этот вопрос Toyota обратилась, как обычно, к американскому опыту. Во время Второй мировой войны перед США встала острая проблема: квалифицированные рабочие были призваны в армию, и их места заняли новички; их требовалось обучить в условиях острейшего дефицита времени, причем так, чтобы при выполнении военных заказов свести брак к минимуму. Пришлось разработать специальную программу и в срочном порядке ее реализовать.
В основу технологии обучения, внедренной во многих японских компаниях, была положена концепция стандартизованного процесса. Пока процесс не стандартизирован, нет возможности научить его реализации многих людей, причем одинаковым способом. Может показаться, что стандартизация процесса налагает ограничения на его непрерывное совершенствование. Но это не так. Напротив, только четко организованный процесс создает основу для дальнейшего совершенствования. Причем совершенствование возможно только после того, как процесс освоен. В ходе его освоения развиваются таланты сотрудников. В результате легко дается следующий важный шаг – непрерывное совершенствование в рамках концепции кайдзен. Когда процесс стандартизован, его можно разбить на шаги, чтобы систематизировать обучение. Примечательно, что этапы обучения обычно не соответствуют последовательности шагов в самом процессе.
Таким образом, Toyota уточнила и несколько улучшила американскую разработку. Выяснилось, что стандартизовать процесс не всегда легко. Пришлось определять, как стандартизация зависит от вариабельности процесса и от возможности подчинить его четкому алгоритму (анализируемости, как говорят в Toyota). В соответствии с принципом Парето, 20 % действий обес печивают 80 % успеха процесса, значит, именно эти 20 % составляют основу процесса, и отклонения от этой основы опасны для результата. Эти отклонения важно стандартизовать как можно тщательнее, то есть сделать типовыми. К остальным отклонениям не стоит предъявлять такие жесткие требования. Здесь используется трехступенчатая процедура. Сначала процесс разбивается на элементы. Затем начинается собственно обучение. Оно, в свою очередь, включает четыре этапа: подготовка ученика, ознакомление с операцией, пробное выполнение работы и проверка результатов. Наконец, разрабатываются планы обучения. Возникает цикл, похожий на цикл Шухарта – Деминга: сначала готовят будущих наставников, которым предстоит действовать непосредственно на рабочих местах, сочетая слово и дело. Причем сами наставники тоже делятся на категории – это производственные мастера, лидеры команд и тренеры-профессионалы. Всех их необходимо качественно обучить, и только потом они смогут приступить к обучению рядовых сотрудников.
Каждая операция состоит из ключевых элементов – моментов, критичных для ее успешного выполнения. Сочетая изучение самих операций с осознанием ключевых ее элементов и постоянно получая помощь и поддержку наставника, человек постепенно полностью овладевает операцией и становится мастером. В итоге раскрываются и проявляются его таланты. Но это еще все. Работнику помогают не только стать мастером в своем деле, но и освоить все остальные операции, которые выполняет его ко манда. Тогда он становится универсалом, многофункциональным производственным рабочим. Обучаясь сам, он учится обучать других, и в результате сам становится наставником. Это ключевой подход Toyota. На это уходят годы. И тем не менее такой подход оказывается и более быстрым, и более дешевым, чем все известные методики. Компания Toyota доказывает это на практике в течение многих лет. Отечественные компании эти доказательства не убеждают, а жаль.
Нельзя сказать, что у нас в стране никто не думает об обучении. Есть компании, которые придерживаются сходных с Toyota взглядов на менедж мент. К их числу принадлежит, например, компания ЕmЕx, которая спонсировала издание этой книги.
Мы полагаем, что владельцам и топ-менеджерам многих компаний, которым попадет в руки эта книга, стоит воспользоваться изложенным в ней подходом и пересмотреть свои стратегии обучения персонала. Современная жизнь этого настойчиво требует.
Борис Копилевич, Михаил Кулябин,лидеры компанииemex group,
Юрий Адлер,научный консультант
Мы оба постоянно узнаем нечто новое о применении дао Toyota в разных областях. В этой книге две части: одну написал Дэвид, другую – Джефф.
От Джеффа Лайкера
Разделение труда при создании этой книги было простым. Ее содержательное наполнение взял на себя Дэвид, моим же делом были концептуальная база, примеры из деятельности Toyota и компоновка материала. Мы решили указать свои фамилии в алфавитном порядке, хотя в первую очередь эта книга – детище Дэвида. Я отдаю должное большому опыту и глубоким знаниям Дэвида, которые он приобрел, работая в Toyota, а позднее занимаясь консультированием.
Я продолжаю изучать Toyota, посещая предприятия в Японии, Европе, Индонезии и США. Куда бы я ни отправился, меня поражает, как много внимания компания уделяет развитию людей. Миядэра Кадзухико, исполнительный вице-президент, который создал центр НИОКР Toyota в Европе, часами рассказывал о том, как развивал собственный инженерный талант и пытался ускорить процесс обучения в Европе. Эд Мэнти, вице-президент технического центра Toyota в Анн-Арбор (штат Мичиган) помог нам понять философию обучения инженеров и ее связь с поддержанием баз данных по ноу-хау. Я удостоился чести посетить Глобальный производственный центр Toyota в Японии и его подразделение в Джорджтауне (штат Кентукки). Экскурсию по этому центру организовал для меня Майк Хосеус, а познакомиться с ним помог Клифф Джонс. Я весьма признателен им, как и Карену Кэйтону, заместителю генерального директора, который устроил для меня экскурсию по Глобальному производственному центру Северной Америки.
Борьба с проблемами и тушение пожаров
В большинстве организаций мы наблюдаем борьбу с проблемами и тушение пожаров, которые чередуются с кратковременными передышками. Вырваться из этого порочного круга невозможно. Попытки решить проблемы позволяют лишь временно подлатать прорехи. Трудно определить, с чего начинается этот цикл и на каком этапе можно вмешаться, чтобы изменить ситуацию. Мы убеждены, что все начинается с неэффективного процесса обучения, который дает нестабильные и невысокие результаты, что, в свою очередь, приводит к тушению пожаров, на которое уходит масса времени. В итоге времени на эффективное обучение не остается, и весь цикл повторяется вновь, начинаясь с никуда не годного процесса обучения[20 - Здесь есть небольшое преувеличение. Время для эффективного обучения есть, однако тушение пожаров – удобная отговорка, которая позволяет не заниматься проблемой. Возможно, причина в том, что люди не знают, как усовершенствовать процесс обучения.]. Этот цикл показан на рис. 1.1.
Разорвать порочный круг и добиться успеха
Приняв решение разорвать порочный круг, следует в первую очередь обратить внимание на три фактора, которые порождают дефицит обмена информацией и мешают учиться.
Контроль результатов. Из-за двух названных упущений контроль результатов обучения не осуществляется должным образом или отсутствует вовсе. Как определить эффективность передачи знаний, если требования к работе не сформулированы? Поскольку систематический метод, обеспечивающий адекватный процесс обучения, отсутствует, результаты непредсказуемы, нестабильны, а следовательно, не поддаются точной оценке.
Совокупный эффект этих трех факторов подобен расчету конечного выхода годной штучной продукции, последовательно прошедшей несколько операций, каждая из которых может порождать дефекты качества. Представьте, что выход каждой операции равен 80 %, а число операций равно трем. Умножив этот коэффициент на три (0,8 × 0,8 × 0,8), на выходе вы получите всего 51 %! Таков выход операции в целом. Чтобы процесс обучения был по-настоящему эффективным, все составляющие должны быть безупречны. К примеру, если добиться 96 % эффективности каждой из трех составляющих, итоговая эффективность составит 90 %, что обеспечит высокую результативность работы.
Если главное – люди, ключ к успеху – отбор качественных людей
Теперь, двадцать лет спустя, мы нередко слышим нечто подобное. Сегодня успех Toyota объясняют тем, что она нанимает только самых лучших работников. Обстоятельства позволяют Toyota выплачивать высокую зарплату и иные вознаграждения, что помогает привлекать и удерживать незаурядных людей. В этом объяснении тоже есть доля правды. Toyota в самом деле платит хорошую зарплату, но не самую высокую в отрасли или в стране.
Развивать людей, чтобы добиться процветания
Непрерывному тушению пожаров и неспособности устранить первопричины проблем нужно положить конец. Компания, которая хочет разорвать этот порочный круг, должна забыть про отговорки и посмотреть правде в глаза. Чтобы осуществить преобразования, которые приведут к желаемому результату, нужно изменить свою мотивацию. Стремление воспитать одаренных, умелых людей должно быть искренним и неподдельным. Мало заявить о своем желании в формулировке видения или вывесить у входа транспарант с соответствующим лозунгом. Интерес должен быть подлинным, а не подогреваться скрытыми мотивами, например мыслями о финансовом вознаграждении в ближайшей перспективе. Нужно понять, что, если вы научитесь взращивать высококвалифицированных специалистов, финансовые вопросы решатся сами собой. Это трудный шаг для многих представителей высшего руководства и даже для руководителей низшего звена, которые не понимают, что их успехи определяются результатами работы подчиненных. Куда проще сидеть сложа руки и жаловаться, что вам недостает того, другого и третьего, чем вкладывать средства в преобразования. Преобразования заставляют заглянуть в неизвестность, а это пугает. Зачастую прошлые неудачи убеждают нас в том, что будущие попытки закончатся тем же, и мы прекращаем эксперименты.
Данный метод обучения базируется на американском методе производственного инструктажа (TWI), а также близок к НОТ, разработанной Гастевым.
В начале книги описывается метод обучения рабочих, который больше всего подходит для конвейера, а также для любых часто повторяющихся операций. В конце книги внимание уделяется обучению инженерных кадров.
В случае обучения рабочего, ему проводится всемерное обучение, осуществляемое сертифицированным инструктором.
Это моя реальная инструкция, я такую выпустил. Она написана именно по этой книге, некоторые пункты идут под ряд слово-в-слово прямо из нее.
После этого я, и другие сотрудники, проводили производственный инструктаж по данной инструкции.
В случае обучения инженера, сначала он работает на сборке, чтобы прочувствовать нужды сборщиков, потом он работает в продажах автомобилей, чтобы прочувствовать их нужды. Следующие 2 года он проходит обучение под надзором опытных инженеров и осваивает САПР, и только после этого ему доверяют полноценную самостоятельную работу.
Данная книга описывает наиболее основательный подход, но я не думаю, что многие российские топ-менеджеры захотели бы внедрять его из-за высокой трудоемкости. Насколько мне известно, в Японии рабочие в большинстве своем трудятся на одном и том же предприятии всю жизнь, поэтому там не страшно вкладывать в обучение сотрудника как можно больше сил и средств: всё окупится. В России часто топ-менеджмент опасается вложить в обучение сотрудника кучу ресурсов, чтобы он потом ушел с полученными знаниями на другое предприятие. Пусть лучше приносит хоть треть от потенциала, но начиная со второго дня работы. Конечно, данный подход я осуждаю картинкой чуть ниже. Он порождает высокую вариабельность и низкую производительность труда из-за долгой обучаемости.
Почему японцы такие крутые? Очень основательные. По данной книге, инженер, придя на предприятие, обучается 4-5 лет, чтобы достигнуть звания рядового инженера-конструктора. Да в России за такой срок можно начальником отдела стать и даже больше. Тут никто не ждёт, всё происходит решительно. Однако, черепаха обгоняет зайца.
- Проводить производственный инструктаж. Составил инструкцию по проведению производственного инструктажа. Научился лучше обучать людей.
- Лучше составлять инструкции. Уделять больше внимания мелочам, ключевым аспектам. Добиваться того, чтобы инструкция максимально совпадала с тем, как фактически нужно выполнять процесс. Чтобы требовать потом, при аудите, чтобы то, что зафиксировано на бумаге абсолютно совпадало с тем, как процесс производится фактически.
- Большей терпимости. Понял, что если что-то понятно одному, то это вовсе не означает, что это понятно другому. Инструкция не должна пугать своим объемом: максимум 1-2 страницы, т.к. больше инструктируемый не усвоит.
Трех-шаговая система, как улучшить качество. Схема работы директора по качеству:
Читайте также: