Перечислите мероприятия которые необходимо провести в организации ford чтобы добиться
Добавил пользователь Skiper Обновлено: 20.09.2024
Организационная культура многогранна, а это значит, что её формирование долгий и многоуровневый процесс и для того чтобы его понять, нужно рассмотреть этапы формирования.
Итак, первый этап - диагностика. Этот этап характеризуется анализом внешней и внутренней среды организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть данного этапа сводится к выявлению специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. На данном этапе необходимо сформулировать базовые идеи существования организации и оформить их в виде миссии, философии, идеологии организации. Другими словами, на данном этапе необходимо увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели.
Форд действовал по наитию, он занимался тем, что ему нравилось и создание Ford Motor Company было скорее делом случая и упрямства.
Второй этап - создание проекта организационной культуры.
Данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной культуры в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать метод экстраполяции опыта успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.
Третий этап - внедрение проекта организационной культуры.
На данном этапе решаются две основные задачи - социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. В содержательном плане данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной культуры.
Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь.
Г. Форд не боялся выступать публично, и нередко его обвиняли в невежестве, но это лишь подогревало интерес к его компании, поэтому, ни отбоя в клиентах, ни в потенциальных работниках у него не было.
Почему работа по стандартам оказалась неэффективной? Ответ очевиден -- для того чтобы обеспечить необходимую гибкость и продуктивность деятельности, компании нужно, чтобы сотрудники работали слаженно и были готовы в случае необходимости прилагать дополнительные усилия. С помощью исключительно материальных стимулов этого не добиться: важна внутренняя мотивация каждого сотрудника, которая усиливается, если корпоративная культура позитивна, и ослабевает в подавляющей и формализованной обстановке.
В своей организации Форд использовал все первичные механизмы передачи корпоративной культуры:
- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя - как известно Генри был автократом, поэтому контроль и оценка проходили исключительно через него. Так же стоит отметить, что Форд ставил вполне определенные цели перед своими подчиненными, акцентируя внимание на работе и внушая работникам, что они создают автомобиль для каждого, а значит и для себя. Это и зародило корпоративный дух;
- критерии распределения поощрений и вознаграждений - Г. Форд не двусмысленно дал понять, что на работе нужно работать, а уж веселиться потом, но так же он замечал, что если они работают, то на полную и веселиться соответственно также. Плюс к этому Генри активно применял экономическую, административную и социально-психологическую мотивацию. За хорошую работу он увеличивал заработную плату, руководитель отдела плохо справляется со своими обязанностями - увольнение или понижение до простого работника, личная похвала самим создателем, а так же помещения его на доску почета;
- намеренное создание образцов для подражания - Форд сам был примером. Он прошел, все стадии создания автомобиля и прекрасно знал, кто и как должен работать, исходя из этого, его требования к работникам были в порядке нормы, он никогда не ждал того, чего те были не в силах сделать. Человек из простой фермерской семьи, создавший корпорацию международного уровня представлял собой воплощение американской мечты - лучший пример для подражания. Прибавить к этому и то, что Генри публично порицал или хвалил того или иного работника, что несомненно давало своеобразный стимул к работе;
- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов - к сожалению, стиль управления Форда не позволял использовать более мягкие способы разрешения, единственный метод, использованный Генри - увольнение или понижение, действовал эффективно. В компании шла политика того, что все воспринимали нормально ситуацию, когда работник обращался напрямую к руководителю организацией, а не к своему непосредственному начальнику;
- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении - единственный существовавший критерий для Форда - не брать на работу квалифицированных специалистов с высшим образованием.
Несмотря на то, что все механизмы были учтены, все-таки не везде форд проявил себя как умелый, грамотный и гибкий руководитель. Несомненно, обладая харизмой и идее, которой он заражал своих работников, он значительно проигрывал в умении и знании тех основ, что необходимы для создания и формирования духа корпорации. Хотя его модель организационной культуры просуществовала достаточно долго, и лишь в 70е годы новое руководство приняло соответствующие документы. Этот период был назван Возрождением.
Разработка этого документа помогла создать условия, в которых залогом успеха стал человек, а не технологии или погоня за прибылью. Дон Питерсон (Don Peterson), впоследствии ставший президентом и председателем правления Ford Motors Co., утверждал: "Было бы сложно рассчитывать на способность компании производить действительно отличную продукцию, если бы буквально каждое ее действие не было нацелено на обеспечение качества" . MVGP стал основой для принятия любых решений, без которой они были бы ориентированы только на решение краткосрочных задач оптимизации себестоимости производства.
Не стоит забывать и вторичные механизмы передачи корпоративной культуры:
- композиция и структура компании - при Генри Форде композиции или структуры компании как таковой не было. В самом начале он не акцентировал на этом особого внимания, а в последствии было уже не до этого. Его приемники смогли не только расширить корпоративную культуру, но и внесли поправки в первоначальную схему.;
- официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию - как было сказано выше, документы появились лишь к концу 70х годов, поскольку Генри только делал первые шаги в изучении организационной культуры.
Как уже не раз упоминалось, Форд был первопроходцем не только в сфере автомобилестроения, но и в создании организационной культуры. В настоящее время существует сотни книг, посвященные созданию культуры организации, но при жизни Генри такого изобилия не существовало. Поэтому стоит выделить основные этапы критерии при создании организационной культуры.
Ну, во-первых, сначала надо решить, какую же культуру можно считать продуктивной. Вопреки распространенному мнению ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: компания может прекрасно функционировать и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий и т. д.
Главное -- чтобы культура компании была органичной и внутренне непротиворечивой, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этом учреждении, чтобы они понимали и принимали своих топ-менеджеров такими, какие они есть (со всеми их особенностями и недостатками), чтобы чувствовали идентичность с компанией и с удовольствием заботились о ее развитии.
Компания с развитой организационной культурой обладает следующими признаками.
1. Она узнаваема и обладает индивидуальностью, которая становится ее конкурентным преимуществом.
2. Компания становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.
3. Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести; сотрудники гордятся своей компанией, они лояльны к ней, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать.
4. Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей компании.
5. В компании хорошо налажены информационные потоки.
6. Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявляют инициативу, они заботятся о развитии компании больше, чем о получении от нее личных выгод.
Далее, необходимо четко представлять, как формировать корпоративное единство, этот фактор является одним из наиболее важных. Не имея единого коллектива, вы не сможете, заставит его продуктивно работать.
Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, подобно тому, как опытный садовник из года в год выращивает дерево, заранее любуясь красотой только начинающего формироваться растения.
Стоит так же задать себе вопрос - а что ещё нужно сотрудникам? По традиции основные вложения в организационную культуру совершаются в двух направлениях: улучшение условий труда и социального пакета и систематическое проведение различных организационных мероприятий. Подобные программы, несомненно, эффективны: все, что способствует улучшению качества жизни, помогает удерживать сотрудников в компании, а совместные развлечения повышают эмоциональную сплоченность коллектива. Но нет никаких гарантий, что в комфортных условиях и в дружеской компании людям непременно захочется именно работать.
Это утверждение может показаться пафосным, но оно затрагивает высшие потребности сотрудника, а соответственно, позволяет влиять на его внутреннюю мотивацию, без которой не бывает трудового энтузиазма, благоприятной атмосферы и т. д. Для того чтобы сотрудники увидели смысл хотя бы на том отрезке жизненного пути, который связан с данной компанией, нужно обозначить ориентиры: сформулировать цели, определить ценности, видение, предоставить необходимую информацию о том, что их окружает и что может повлиять на их деятельность и отношения с коллегами.
Вопреки популярной традиции, не стоит ограничиваться разработкой подробного корпоративного кодекса или попытками выдать среднестатистическую организационную риторику за ценности и стандарты своей компании -- на реальные ценности сотрудников это никак не повлияет.
Организационную культуру вообще редко создают, если, конечно, речь не идет о начальном этапе существования компании, которая формировалась с высокой степенью осознанности (это редкость, и не только в нашей стране). В подавляющем большинстве случаев мы можем говорить только о развитии или о трансформации культуры -- эффективная или деструктивная, она уже сложилась, и игнорировать ее невозможно.
Таким образом, прежде всего необходимо осознать культуру своей компании. Это можно сделать следующим образом.
- Нужно конкретизировать стратегические цели, придумать более точные и оригинальные формулировки для организационных ценностей. Это непросто, но шаблонные фразы не задерживаются в сознании сотрудников и не создают ту уникальность, на основе которой строится самоидентификация сотрудников с компанией.
Итак, Форд оказал огромное влияние, не только создавая первую в мире автомобильную корпорацию, но и внедряя в неё свою организационную культуру, пусть и не идеальною, но действенную. Даже по стечению нескольких десятилетий в культуре организации Генри почти ничего не изменилось, лишь все было закреплено на бумаге. Современники считали Генри законченным автократом, но его сотрудники так не считали. Пройдя все этапы создания организационной культуры, он на собственной компании испытал плюсы и минусы инновационного, на тот момент, подхода. Отметим, что Форд полностью задействовал механизмы передачи культуры организации.
7.3.4. Принципы организации производства Г. Форда
Генри Форд (1863–1947) – представитель школы научного менеджмента, последователь Ф. У. Тейлора в области организации производства, пионер автомобилестроения, основатель Ford Motor Company.
Г. Форд родился в пригороде Детройта. Изучив основы арифметики, чтения и письма, оставил занятия в школе. В 16 лет устроился учеником слесаря в механическую мастерскую в Детройте. Проработав некоторое время слесарем, вернулся на родительскую ферму, где основал небольшую производственную мастерскую. В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележки (скорость 20 миль в час). В 1893 г. стал главным инженером Эдисоновской компании Детройта, специализирующейся на освещении города. В этом же году он собрал свой первый двигатель внутреннего сгорания, на основе которого спустя три года появился автомобиль с четырехактным двигателем. С 1896 по 1903 гг. при поддержке спонсоров выпустил еще несколько моделей автомобилей.
Развитие тейлоровской системы научного управления проходило по нескольким основным направлениям: разработка общих принципов организации производства, рационализация системы управления и труда работников, реализация концепции социальной ответственности бизнеса. Г. Форд, так же как и Ф. У. Тейлор, выступал за постоянное применение научных знаний в организации производства и управления.
У Ф. У. Тейлора управление является особой наукой. Развивая этот тезис, Г. Форд утверждал, что организация промышленности есть наука, а все остальные науки находятся у нее на службе.
В начале ХХ в. хорошим бизнесом называли не тот бизнес, который подразумевал качественную работу и приносил честную прибыль, а тот, который давал возможность проводить операции с большим количеством ценных бумаг по высоким ценам. Г. Форд подчеркивал, что такая ориентация бизнеса стала главной причиной большинства банкротств и неудач, поскольку деньги ничего не стоят и сами ничего не создают.
В своей производственной деятельности Г. Форд придерживался ряда принципов[237]:
1. «Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед
Концепция рационализации труда. В отличие от Ф. У. Тейлора, который занимался рационализацией преимущественно ручного труда, Г. Форд заменил ручной труд машинами и сосредоточил свое внимание на рационализации механизированного труда. Одним из первых он стал применять поточные методы организации производства и использовать на своих предприятиях конвейерную сборку. В январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части автомобиля. Конвейеризация производства позволила быстро повысить производительность труда без непосредственного участия мастера, постоянно подгоняющего рабочего. Подстраиваясь к скорости движения конвейера, рабочий сам автоматически начинал работать быстрее.
Г. Фордом были сформулированы основные принципы организации нового типа производства:
1) усиление специализации и разделения труда;
2) постоянное применение высокопроизводительного оборудования и инструментов;
3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;
4) строгая регламентация ритма производства продукции;
5) механизация транспортных операций;
6) соблюдение параметров производственной среды (чистота, гигиеничность, уют).
Так же как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд большое значение придавал вопросам стандартизации основного и вспомогательного производства. Он впервые отделил основную работу от обслуживания. Все необходимые материалы и инструменты должны были заранее подаваться на рабочее место, чтобы рабочий мог посвятить рабочее время выполнению того, что ему поручено, и не отвлекаться на вспомогательные операции. Распределительное бюро подробно разрабатывало все операции и детали производственного процесса, новшеством того времени была унификация деталей и типизация продукции. Во многом это связано с особенностями организации конвейерного производства, при котором скорость движения конвейера определяет интенсивность труда работника. Отсутствие у низкоквалифицированных работников специальной подготовки компенсировалось четкой регламентацией их труда.
Кроме того, в производственной системе Г. Форда был усилен контроль за качеством продукции. Все бракованные детали нужно было немедленно изымать с конвейера, чтобы не допустить остановки или даже задержки производственного процесса.
Основные положения социальной программы, введенной на предприятиях Г. Форда, можно свести к следующему:
1. Сокращение продолжительности рабочего дня с 9 до 8 часов. Рабочие должны были работать все 48 часов в неделю, но не больше. Переход на трехсменный режим работы.
2. Обучение работников непосредственно на рабочем месте.
К участию в прибылях не допускались временные рабочие, а для постоянных вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 г., когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долл. в день[242]. Программа также не распространялась на менеджеров и служащих.
5. Предоставление иммигрантам равных с американцами возможностей устройства на работу и получения надбавки. Во многом это было связано с тем, что население города Детройта, в котором была сосредоточена автомобильная промышленность США, отличалось разнообразием этнического состава. Многие иммигранты не могли приспособиться к жизни в Америке: они плохо ассимилировались в обществе, мало зарабатывали, соглашаясь при этом на работу с плохими условиями труда, становились жертвами мошенников и сами ухудшали криминогенную обстановку в городе. Для иммигрантов Г. Форд вводил обязательное изучение английского языка на бесплатных курсах, а наиболее сознательные и трудолюбивые могли быстрее получить американское гражданство.
6. Отсутствие дискриминации при приеме на работу. В компании Г. Форда нанимали работников независимо от состояния здоровья (вплоть до людей с физическими недостатками), образования, знания английского языка, национальности и гражданства, вероисповедания, и даже при наличии судимости.
7. Ограничение приема на работу женщин. По мнению Г. Форда, основное назначение женщин – семья, а заработка мужа должно хватать на содержание семьи. Однако, если это было невозможно, женщин, конечно, трудоустраивали. В оплате труда женщин уравняли с мужчинами в 1916 г.
8. Учреждение добровольных ссудно-сберегательных касс для работников предприятия. В день выплаты заработной платы желающие могли внести в кассу 1 долл., при этом даже не имеющие вклада могли получить ссуду в размере до 20 долл. под небольшой процент.
В начале ХХ в., в условиях мирового экономического кризиса первой половины 20-х гг., социальная программа подверглась сокращению. Со временем, по мере роста экономики и увеличения спроса на рабочую силу, произошло повышение постоянной части заработка, поэтому стимулирующая роль надбавки упала. На фоне послевоенной инфляции заработная плата в 6 долл. стала восприниматься как норма, а повышение ставки было уже нерентабельным для компании. Акценты в теории организации промышленности снова были смещены в сторону ужесточения дисциплины, как наиболее действенного способа повышения производительности труда. Даже за незначительные проступки рабочих стали увольнять.
Таким образом, для Г. Форда, как и для школы научного управления в целом, характерно механистическое понимание человека. На управление смотрели как на машину, что исключало все социальные функции человека, они относились к области отдаленной от трудовой сферы. Общество должно было начинаться за воротами завода.
Г. Форд выступал за интеграцию промышленности и сельского хозяйства и превращение последнего в такую же развитую сферу экономики. В период с 1919 по 1945 г. Г. Форд был увлечен идеей строительства в сельской местности мини-заводов компании, использующих энергию малых рек и местную рабочую силу, что позволило бы снизить производственные издержки. В штате Мичиган было построено 20 небольших заводов по выпуску автомобильных деталей и приборов, на которых было занято от десяти до нескольких сот человек. Энергию вырабатывали небольшие электростанции, строившиеся на месте старых заброшенных плотин и водяных мельниц.
Фермеры, кроме того, должны были создавать не кооперативы по сбыту выращенной продукции, а предприятия по их переработке, повышать производительность сельскохозяйственного труда за счет использования тракторов, грузовиков и минеральных удобрений. В целях экономии времени предлагалось создать общинные коровники и свинарники, а лошадей заменить автомобилем и трактором.
Г. Форду принадлежит еще несколько интересных идей в области организации производства. Так, например, он создал экологически чистые, практически безотходные производства на лесных промыслах, созданная служба утилизации использовала старые автомобили почти полностью, металлический и деревянный лом, опилки, разнообразный мусор.
Роль школы научного управления в развитии управленческой науки. Экономические преимущества и проблемы социально-экономического развития США конца ХIХ – начала ХХ в. инициировали активные исследования управленческих проблем, что привело к появлению теории менеджмента. Американские основатели научного менеджмента внесли значительный вклад в формирование теории управления. Являясь профессиональными инженерами, они перенесли свои знания о деятельности технических механизмов в сферу управления. Именно техническое образование основателей школы научного менеджмента определило ее специфику. Ф. У. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсон, Г. Форд и др. считали, что, основываясь на наблюдениях и замерах, используя логику и анализ, можно значительно усовершенствовать многие рабочие операции и добиться более эффективного их выполнения.
Таким образом, в первые десятилетия ХХ в. менеджмент утвердился и в качестве самостоятельной науки, и в качестве формы профессиональной деятельности. На рубеже XIX–ХХ вв. в США появилась новая система управления работниками, основанная на инженерных расчетах и опытах. При некоторых различиях во взглядах, представители школы научного управления были убеждены в том, что производительность труда работника можно существенно повысить при помощи тщательного планирования производственного процесса, применения научно обоснованных организационных и управленческих методов и адекватного материального вознаграждения.
[234] Г. Форд высказывал идеи, а формулировал и записывал их соавтор его книг журналист Сэмюэл Краутер.
[235] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 51–53.
[236] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 27.
[237] Там же. С. 28–29.
[238] Егоршин А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов. 4-е изд. Нижний Новгород : НИМБ, 2003. С. 213.
[239] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 119.
[240] Там же. С. 121.
[241] Там же. С. 127.
[242] Шпотов Б. Социально-экономические эксперименты Генри Форда // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6. С. 109–113.
[243] Там же. С. 109–113.
[244] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 880.
Выходные данные учебного пособия:
История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. - Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. - 606 с.
Новый глава концерна Ford Джим Хакетт предложил план развития, который поможет снова сделать компанию более прибыльной и конкурентоспособной. По его мнению, и по мнению большинства топ-менеджеров холдинга, для этого достаточно сделать 6 шагов, сообщает издание Fortune.
Снижение расходов
В первую очередь это касается расходов на инжиниринг (4 млрд долларов) и затрат на материалы (10 млрд долларов). В целом, в ближайшие пять лет Ford планирует сократить расходы на 14 млрд USD путем уменьшения числа прототипов, сокращения вариантов комплектаций машин и использования как можно большего числа одинаковых запчастей во всем модельном ряду.
Перераспределение денег в пользу более прибыльных моделей
В последние 30 лет лидером по количеству продаж в США была линейка автомобилей Ford-S Series, и спрос на кроссоверы и внедорожники остается стабильно высоким. Поэтому Ford выводит 7 млрд USD из производства легковых автомобилей и направляет эти деньги туда, где может получить большую прибыль - в производство пикапов и внедорожников, таких как Ranger, EcoSport и Bronco. Такое смещение приоритетов будет происходить не только на рынке США, но и во всех прочих странах по всему миру.
Китай
Использование электричества
Треть всех средств, которые сейчас тратятся на производство ДВС, а это 4,5 млрд USD, Ford направит на электрификацию. К 2020 году в линейке появится 13 моделей электрокаров, включая гибридные F-150 и Mustang, а также полностью электрический кроссовер. Однако совсем отказываться от ДВС Ford пока не планирует.
Упрощение и модернизация
Невероятно, но факт: сегодня существует 35 000 различных модификаций Ford Fusion. В следующем поколении планируется сократить 96% из них, аналогично модели Ford Escape, количество комплектаций которой ранее сократили в 10 раз, с 2302 до 228.
Сокращение количества комплектаций и новейшее оборудование поможет компании Ford снизить затраты на производство новых моделей на 20%, а 3D-принтеры, роботы и инструменты виртуальной реальности, которыми планируется оснастить заводы, ускорят дизайн, разработку и производство автомобилей.
Подключенность к интернету
Кроме того, Ford активно развивает направление электрокаров и к 2030 году готов полностью электрифицировать все свои модели.
Основа системы управления Форда состояла в полном единоличном контроле всего и вся. Никаких промежуточных звеньев управления Форд не признавал. Единственное исключение - младший менеджмент, чья роль была сведена до предоставления отчетов о деятельности подразделений и обеспечения выполнения доведенных заданий.
Значительной чертой характера Генри Форда была почти патологическая нелюбовь к "специалистам" и "экспертам". Он считал, что человек должен обладать только практическими навыками, позволяющими заниматься реальным производством, все остальное, по Форду - бессмысленная демагогия.
Стремление сделать массовый автомобиль привело к необходимости существенно снижать издержки производства, что можно было реализовать строгим контролем действий рабочих и траты рабочего времени. Анализируя деятельность персонала, он пришел к выводу, что большая часть времени теряется на хождения по цехам и прочие побочные действия.
Чтобы исключить подобные потери Форд и наладил конвейерное производство, когда работа сама приходила непосредственно к работнику. Последний выполнял строго определенную операцию, только одну. Первый конвейер у Форда начал работать в 1913 году. Это привело к снижению цены на Ford - T практически на треть.
Издержки были радикально снижены, эффективность трудозатрат достигла невиданных показателей. Но столь жесткая регламентация операций и зависимость работника от движения линии вызвал бурные протесты профсоюзов, рабочих организаций и некоторых общественных деятелей. Протесты основывались на утверждении, что это "механизирует" самого человека, лишает его человеческого достоинства и проч.
С одной стороны - это верно. С другой стороны, зарплата на производстве Форда была раза в два выше среднестатистической, и рабочие не стремились бежать в более "человечные" условия. А обеспечиваемая конвейерным типом производства эффективность позволяла вывести промышленное производство на новый уровень.
В настоящий момент западное общество представляет собой то, что представляет во многом благодаря массовому серийному производству, которое позволяет удовлетворять огромные потребности при минимальных затратах.
Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы "точно вовремя".
Особого внимания заслуживает специфическое отношение Г. Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г. Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо "фабрика. не клуб".
Достаточно широко известен факт установки Г. Фордом заработной платы 5 долларов в день Причем через некоторое время зарплата выросла до 6 долларов, однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на "размеры сбыта". Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности автомобиля.
Таким образом, Г. Форд был одним из основоположников современного представления о рабочем как потребителе и, соответственно, развитии рынка через массовое производство и высокие зарплаты.
Для социальной работы в компании был создан институт "социальных инженеров", имевших в своем распоряжении "сестер милосердия", которые ходили по домам рабочих, выясняли круг их интересов и настроений.
Проводя такую стратегию, Форд стал еще и "кризисным менеджером" громадного мегаполиса. С 1910 по 1920 год в связи с бурным развитием промышленности население Дейтройта удвоилось благодаря притоку не только разорившихся фермеров, но и эмигрантов-гастарбайтеров. В городе назревали социальные катаклизмы - криминализированные землячества не желали ассимилироваться. Многие новоиспеченные детройтцы не знали и знать не желали не только местного культурного уклада, но и английского языка.
Форд боролся с этими опасными демографическими явлениями на своих заводах. Он открыл бесплатную школу, где иммигранты учили язык, проходя заодно социальную адаптацию. Создал так называемый "социальный отдел", сотрудники которого посещали жилища рабочих, выявляя проблемные семьи. Выпивохам, посетителям притонов, поколачивающих домочадцев и тяготеющим к прочей асоциальности делалось предупреждение. Через три месяца можно было нарваться на второе и последнее предупреждение.
Характерной особенностью Генри Форда была также ненависть к банкирам, финансистам и, как следствие (или причина), к евреям. Форд осуществлял все денежные операции только наличными и никогда не прибегал к помощи кредитов. Первоначально, подобная стратегия, позволяла минимизировать издержки, однако, со временем, она стала тормозом в развитии компании.
Так же, Форд считал тунеядцами и акционеров. Он считал, что люди, не принимающие непосредственного участия в производстве, не могут претендовать на прибыль от него. Вся прибыль вкладывалась обратно в производство. Это способствовало увеличению продаж, но не радовало инвесторов, которым было не интересно вкладывать средства в то, что не дает им прибыли. В какой-то момент Форду даже пришлось выкупать акции своей компании, чтобы иметь полный контроль над ней, так как действия акционеров угрожали его планам. Эта политика так же впоследствии аукнулась снижением показателей компании.
Подход к управлению у Форда был жестким, тоталитарным и весьма консервативным. Вопросы развития модельного ряда его не заботили - он считал, что создал идеальный продукт и расширение ассортимента, диверсификация моделей под различные цели - вещи не нужные. Опять же, для начала, это была верная стратегия - автомобиль стал всеобщим и универсальным средством передвижения. Но, со временем, требования потребителей изменились, появились особые запросы отдельных категорий, что было упущено Фордом, и привело к снижению доли компании на рынке.
Управление строилось по тому же конвейерному типу, что и производство - каждый отвечает за свою зону ответственности и не лезет в чужую.
Заложенные Фордом принципы управления были весьма спорными, но они были первыми тезисами, характеризующими управление как обособленную систему знаний. Именно из желания опровергнуть принципы Форда и была рождена наука менеджмента, которая опровергая систему Форда, на ней же и основывалась.
На предприятиях Форда дисциплина была железной - малейшее нарушение рабочего регламента каралось снижением выплат или увольнением.
С другой стороны в вопросе приема на работу политика компании была на редкость демократична - брали всех, кто желал работать, независимо от прошлого позитивного или негативного опыта. Ford Motor была, в то время, единственной компанией, которая легко и просто брала на работу бывших заключенных. К тому же Форд активно использовал труд инвалидов, платив им столько же, сколько и всем работникам.
Консерватизм политики управления, нежелание расширять модельный ряд производства, игнорирование кредитных ресурсов развития - все это, в конечном итоге, привело к тому, что в 1927 г. компания сильно сдала позиции, уступив лидерство на автомобильном рынке General Motors.
Необходимость перемен при отсутствии гибкости на производственных линиях привели к остановке на полгода всех заводов с целью переоборудования их под выпуск новой модели Ford-A (на основе которой, к слову, была сделана советская "полуторка").
В 30-х гг. компанией был внедрен ряд оригинальных технических разработок (безопасное стекло, восьмицилиндровый двигатель), которые позволили постепенно возвращать растраченные позиции. Политику компании во многом определял уже сын Форда - Эдсел.
В 40-х годах, гибель Эдсела и возвращение к текущему управлению Генри Форда чуть было не погубило компанию - многие специалисты покидали ее, не выдерживая агрессивный характер руководителя, который с возрастом лишь ухудшился.
Спас положение, прибывший из армии внук - Генри Форд - младший, который существенно пересмотрел всю систему менеджмента компании. Из сформированной им команды вышла икона американской управленческой науки - Ли Якокка.
Форд младший реорганизует систему набора персонала, применяет для разработки стратегий компании известные ему с военных времен методы "мозгового штурма", приглашает группу системных аналитиков.
Генри Форд - старший умер в 1947 году, до конца сохраняя верность своим принципам и убеждениям.
Благодаря имевшейся базе и грамотно разработанному менеджменту, к 1998 г. компания настолько окрепла, что стала вторым в мире производителем автомобилей. А в 2000 г. Ford - T признана машиной всех времен и народов.
В настоящее время принципы управления в компании Ford Motor немногим отличаются от принципов управления на стадии создания и развития компании. Можно выделить следующие:
1. Система менеджмента Форда направлена на удешевление производимого продукта, потому как стратегия Форд Мотор - производство надежного доступного автомобиля.
2. Удешевление продукта производится за счет инноваций в производстве, организации труда, финансовой политики - но не за счет качества автомобилей. Дополнительные гарантии качества потребителю представлены в виде сети сервисных станций компании.
3. Высокий уровень материального стимулирования рабочих позволяет повысить общественное благосостояние и корпоративные прибыли. Уровень социальной ответственности компании очень высок - функционируют бесплатные школы, где работники-иммигранты учат английский язык, социальный отдел компании выявляет проблемы в семьях рабочих, помогая устранить их.
4. Высокая степень эффективности организации производственного процесса позволяет снизить издержки производства. Рабочие на конвейере не делают больше одного шага в сторону, не делают лишних движений (наклонов и т.п.) - настолько эффективно организовано их рабочее место.
5. Модель организации управления производством не имеет административной схемы, постов с особыми обязанностями и т.п. В компании предпочитают тратить время на непосредственно работу, чем на бюрократические элементы администрирования.
6. Финансовая политика заключается в том, что компания стремится продать большое количество автомобилей с маленькой прибылью (а не малое количество с большой прибылью).
Возможности реализации идей классического менеджмента были наглядно продемонстрированы в условиях крупного машинного производства, ориентированного на массовый выпуск продукции. Пример этому – успех автомобильной компании Генри Форда (1863–1947).
Его подход, основанный на максимальном разделении труда, применении высокопроизводительного оборудования и инструментов, размещении оборудования по ходу технологического процесса, регламентированном ритме производства, механизации транспортных операций, нашел отражение в использовании преимуществ поточного производства.
Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен.
Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.
Однако до конца 1920-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция, Форд считал излишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.
Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.
Если в трудах классиков менеджмента можно обнаружить определенную долю сомнений, готовность к возражениям, то Форд демонстрирует безапелляционность суждений.
Коммерческий успех Форда позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сокращение рабочих смен с трех до двух потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников. Желающих найти работу у Форда было гораздо больше, в результате возникли беспорядки, потребовавшие вмешательства полиции.
Крах Форда наглядно продемонстрировал, что для успешного решения задач в новых, нестабильных условиях рынка требуются новые подходы и принципы управления, в том числе и управления персоналом.
Читайте также: