Что в производственной системе тойота означает принцип кайдзен

Добавил пользователь Евгений Кузнецов
Обновлено: 21.09.2024

В этом отрывке дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:

TPS: производственная система Toyota, первоисточник концепции Lean Production, бережливого производства.

1, философия долгосрочной перспективы;

2, правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);

3, добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;

4, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Раздел I. Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Эта книга рассказывает об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.

Краткое изложении лекции Джеффри Лайкера, гуру по японским методам управления. Vol. 3

0 4 11/01/2019

Будь наставником

Наставник и обучаемый должны скрупулезно документировать процесс непрерывного улучшения. Сначала выбираем приоритет – процесс, который нужно улучшить, формируем цель с четкими сроками ее достижения и проводим анализ текущего состояния, а также планируем результаты каждого эксперимента.

Ежедневно наставник встречается с обучаемым и обсуждает ситуацию. Их встречи не должны занимать более 10 минут, а по мере приближении к цели они должны становиться все короче.

Компании зачастую практикуют трехдневные интенсивные семинары, ожидая вау-эффекта. Это все равно что чистить зубы раз в году. Лучше по чуть-чуть, но каждый день – помните о силе сложенных процентов.

Не нужно пугать сотрудников и постоянно говорить им, что и как делать. Наставник задает вопросы, а не дает ответы.

Только так появятся доверие и взаимное уважение. Наставник – это тот, кто одобряет цель обучаемого и следит за тем, как он к ней идет.

Бережный руководитель – он и лидер, и учитель, и наставник, и профессионал своего дела. Он хорошо знает и понимает людей, их сильные и слабые стороны.

Каждому он дает задание, которое поможет обучаемому стать лучше. Он ориентируется на слаборазвитые компетенции и взращивает их.

Как внедрить новое оборудование по кайдзену

Заранее составляется план-график изменения одного конкретного процесса на линии, включая установку оборудования, обслуживание, обучение, визуализацию и прочие сопутствующие мероприятия.

Далее сотрудники тестируют новый процесс и опрелеют, насколько ожидания соответствуют плану. Чаще всего первые пусконаладочные работы сопряжены с ошибками.

Работай с командами и визуализируй процесс

Думать в стиле бережливости – значит системно подходить к мышлению, используя кайдзен и эксперименты. После того как менеджер научился этой премудрости, он просто обязан практиковать групповое наставничество – ежедневный кайдзен.

Подробнее о кайдзен читайте в предыдущей лекции Джеффри Лайкера

Во многих организациях у супервайзера по 20–30 человек подопечных. Это неэффективно. Один наставник не может работать с такой большой группой. Если в такой среде происходят улучшения, то лишь эпизодически.

Лидер команды – производственник, выполняющий свою функцию и одновременно занимающийся развитием своей команды, в рамках ежедневного совершенствования проводит встречу с ее участниками числом не более 6 до начала смены. Идеальное соотношение лидеров команды в организации – 1:4.

Лидер группы работает над более сложными задачами, выполнение которых требует создания кросс-функциональных команд

Овладей хосин канри

Читайте о системе "Тойота" в первой части лекции Джеффри Лайкера

Не стоит забывать, что цели и приоритетные направления развития должны быть прорывными, они определяют ключевые процессы в компании.

Где сложнее изменить стереотип мышления людей: в Америке или в России?

Американцы – прямой антипод японцам – абсолютно нетерпимые индивидуалисты с высоким риск-аппетитом, их мышление перестроить сложнее всего. А вот русским, с их загадочной душой, свойственен коллективизм и уважение к решениям руководства.

Кроме того, Россия представляет собой микс Востока и Запада, и ее жители более предрасположены к принятию философии бережливого производства. Хотя нельзя не отметить, что разные поколения русских ведут себя очень по-разному.

Насаждай

На мой взгляд, лучший способ поменять культуру производства – сочетать глубокое внедрение с широким распространением. Широкий, то есть горизонтальный, подход, предполагает как можно более быстрое внедрение инструментов бережливого производства во всей компании.

Это может сработать, но эффект продлится, скорее всего, не долго, если параллельно не внедрять вертикальный подход. Причем начать нужно с последнего: с группы из 10–12 человек, которые станут ролевой моделью и будут транслировать освоенные навыки другим членам компании.

Каждая часть работы анализируется учеными, и в результате определяется наиболее эффективный метод ее выполнения — единственный, наилучший рабочий метод. И если работник отходит от того, что разработали деятели науки, – это плохо.

Для выполнения любой работы выбирается наиболее подходящий человек, опять же с применением научного подхода. Людей обучают выполнять работу конкретным, научно разработанным методом. Нововведения и совершенствания по инициативе сотрудников – под строгим запретом.

Краткое изложении лекции Джеффри Лайкера, гуру по японским методам управления. Vol. 2

Устранить потери времени и денег в компании с помощью философии бережливого производства под силу только истинному бережливому лидеру. Он должен оценивать создающие ценность процессы компании с точки зрения потребителя. Как стать таким лидером, перестроить свое мышление и начать бережливую трансформацию?

1 6 25/12/2018

Запомни ключевые ценности

В основе уважения к людям заложены пять ключевых ценностей.

Стань бережливым лидером

Если руководитель практикует эти пять ключевых ценностей, со временем он станет бережливым лидером. Кто он?

Пример. В кризисной ситуации бережливый лидер должен понять, в чем заключается проблема, определить, кто будет работать над ее устранением и какими способами он будет это делать. То есть лидер делегирует полномочия и дает специалисту возможность работать самостоятельно, возлагая ответственность на него. Бережливый лидер – это прежде всего наставник, а не тот, кто принимает решения и несет все бремя ответственности.

При воспитании лидеров, помимо кайдзена, нужно использовать инструмент наставничества. Когда наставник видит, что его подопечный готов, последний можешь стать наставником для других, тренировать, развивать способности своих коллег. Таким образом происходит создание пула специалистов внутри организации.

Очень важно вместе с наставником практиковать рутинные процессы. Например, танцоры повторяют движение раз за разом, доводя его до автоматизма, после чего переходят к следующему движению. И так, от ката к ката, постепенно изучаются и автоматизируются все рутинные процессы.

Экспериментируй и двигайся к цели постепенно

Как это выглядит для конкретного обучаемого. Он изучает текущее состояние дел в организации и ставит себе задачу – серьезный вызов, связанный с каким-либо значимым улучшением компании, которое невозможно реализовать здесь и сейчас. Лучше, если он изначально понимает, что сможет решить эту задачу не раньше, чем в горизонте шести месяцев, а еще лучше – одного года.

Далее следует оценить, где обучаемый находится в данный момент относительно задачи, которую он себе поставил, и где должен оказаться. После чего ответить, как из текущего состояния перейти в желаемое.

Оценить, действительно ли вызов стоящий, по зубам ли он обучаемому, невозможно. Чтобы пойти в нужном направлении, нужно сделать первый шаг.

Слона едят по кусочкам. Поэтому нужно разделить большую цель на маленькие этапы. Промежуточные победы создадут мотивацию двигаться дальше.

Первый этап должен продолжаться от двух недель до одного месяца и иметь измеримый целевой показатель. После того как этап выполнен, можно переходить к следующему.

Если не разбить большую цель на несколько маленьких, то, вероятнее всего, 11 месяцев человек ничего делать не будет, а за один месяц до дедлайна начнет бить в набат. В итоге цель в том виде, в котором она была поставлена, достигнута не будет.

Наставник не должен навязывать идеальное решение. Если есть идея – ее нужно как можно быстрее и дешевле протестировать. Ошиблись – идите дальше. Учитесь совершать ошибки быстро и дешево. Более того, учитесь учиться на ошибках.

Собираясь внедрять изменения, сформулирйте гипотезу. А послелнюю докажите на практике. После чего сравните результат с желаемым.

Данный процесс представляет собой непрерывную петлю обучения – микроциклы PDCA, по которым обучаемый переходит от этапа к этапу. Из этого рождается мотивация: попробовал, получилось, иду дальше.

Записала Ксения Богданова на лекции Джеффри Лайкера

Нравится: 6 Была ли статья полезна? Да Нет

Далее Вы узнаете про несколько случаев, которые постепенно подвели автора к пониманию кайдзен в разработке.

Череда неурядиц

Первый случай произошел прямо в Новый год, в 20:00. На сервере сбойнул винчестер и из-за него пришлось отрываться от готовки салатов и срочно ехать в Москву на площадку обмена трафиком, чтобы поменять битое устройство.

После винчестера выгорела материнская плата. Всё поменяли, но потом решили разобраться почему так происходит.

Знакомые админы дали понять, что нужно очень внимательно относиться к серверному оборудованию, не покупать где попало и резервировать всё и на каждом уровне.
Решено было поменять сервер и очень внимательно отнестись к выбору поставщика. Посмотрели серверное оборудование, спросили рекомендаций и выбрали сервер, который в дальнейшем проработал без остановки и без перерывов 7 лет. Он и теперь продолжает работать, хотя прошло уже 5 лет после ухода автора с той работы.

Прошло еще какое-то время и на площадке произошёл пожар. Сервер чудом остался жив. Тогда все хорошенько перетрухнули, т.к. был риск полного уничтожения бизнеса.

После этого было сделано зеркало сайта и базы данных на отдельной, полностью независимой площадке в другом конце города. И однажды ей даже воспользовались.

Был также случай, когда на только что запущенный сайт начали пускать трафик, и вдруг он полностью остановился, просто не выдержал нагрузки.

После исследования стало понятно, что аутсорсинговая компания, создавшая сайт, сделала так, что он не держал больше 200 человек в день. Смешно и грустно.

После этого было решено отказаться от аутсорсинга и сформировать свою команду разработчиков.

Создав команду получили ещё одну проблему – исправление любой ошибки вызывало лавину новых ошибок. Любые изменения чуть ли не заваливали весь сайт.

Каждое исправление влекло за собой очень-очень много проблем. Когда проанализировали ситуацию, поняли, что нужно коренным образом менять вообще всё – все внутренности. И тогда был полностью отрефакторен весь сайт, с ног на голову поставлена вся его архитектура. И только после этого ситуация коренным образом изменилась и проблемы ушли полностью.

Исключить повторное возникновение корневой причины

Все эти решения объединяло одно – все они были нацелены на то, чтобы корневая проблема, лежащая в их основе, больше никогда не возникала повторно, чтобы она полностью была исключена. От слова совсем. И чтобы та же самая проблема больше никогда ни разу не повторялась.

Элементарно: сбойнул компьютер — поняли, что надо выбрать правильное железо, которое не будет сбоить никогда.

Загорелась площадка — сделали её копию, чтобы исключить возникновение подобной ситуации в будущем.

Тогда и слова-то такого не знали – кайдзен.

5 почему

Не всегда корневая причина проблемы лежит на поверхности, иногда до неё приходится докапываться.

Хороший пример был приведен в одной из книг Дао Тойота. На производстве обнаружили, что один из станков простаивает большое количество времени в течение дня.

Почему у него перерывы в работе? Оказалось, что станок останавливается для уборки.
Вокруг станка наваливается стружка и грязь. Естественно, что если вокруг стружка, то её надо убирать, иначе работать невозможно. Всё верно?

Но кайдзен говорит: надо докапываться до корневой причины.

Почему наваливается стружка? Сразу приходит ответ: стружка наваливается из-за того, что она никуда не собирается – у станка нет устройства, которое позволило бы её отводить и собирать. Если бы такое устройство было, то станок не надо было останавливать.

Ну тогда давайте придумаем решение, которое бы позволило эту стружку отвести от станка и сделать так, чтобы он не останавливался для уборки вообще. Это решение уже чисто техническое и довольно простое.

Последовательно рассматривайте причины проблемы, одну за другой:

Почему станок останавливается? Потому что производится уборка.
Почему производится уборка? Потому что от станка летит стружка и грязь.
Почему летит стружка и грязь? Потому что они не отводятся от станка.

Кайдзен говорит: сначала выбирайте самый дешёвый способ. Он обычно самый простой и самый лучший.

Кайдзен в разработке ПО

А теперь несколько недавних примеров из жизни команды, занимающейся разработкой ПО.

Фейловые джобы

Команда деплоит свои наработки в Прод запуская джобы Jenkins. По сути, Jenkins – это шедулер наподобие crontab, который может запускать джобы по расписанию. И такие джобы у команды были.

Однажды обнаружилось, что Прод-джобы свалились 5 раз подряд со статусом Failure. И никто не обратил на них внимание, при том что на деле каждый фейл на Прод должен быть всеобщей тревогой.

Почему джобы зафейлились 5 раз и никто не обратил внимание? Потому что всем постоянно приходят уведомление о фейловых джобах, их очень много, и они примелькались
Почему они примелькались? Потому что нам чуть ли не каждый день приходят какие-то уведомления, фейловые и не фейловые. Мы не видим разницы. Просто не обратили на них внимание
Почему каждый день приходят уведомления? Потому что один из разработчиков тестирует новую джобу, которая валится, а уведомления об этом идут всем. Джоба не важная в данный момент, поэтому все перестали обращать внимание на уведомления от неё и заодно и от всех остальных джобов.

Плюс официально было зафиксировано, что любое уведомление от джобов является исключительной аварийной ситуацией, на которую должны реагировать все.

Отвалившийся скрипт

Второй пример — проблема с приложением QlikView.

Однажды команде сказали, что их отчёты QlikView какие-то не такие. Вроде бы все работает, но данные не те. Начали разбираться в проблеме.

Оказалось, что скрипт загрузки не отработал до конца. Почему не отработал до конца? Потому что в скрипте было много кода и где-то посередине стоял отладочный оператор Exit Script — его просто забыли убрать, не заметили. Получилась ситуация, когда скрипт загрузки отвалился, а данные были использованы старые.

Почему этого не заметили? Потому что тестирование этого не показало из-за особенностей архитектуры. Приложение было разделено на две независимые части (бэк/скрипт загрузки и фронт) и т.к. данных было очень много, то их старались лишний раз не перезагружать, чтобы не терять на это много времени.

Специально было сделано так, чтобы фронт не был связан со скриптом загрузки. Он просто брал некий файл данных и показывал его. При этом не было понятно, что этот файл с данными старый, т.е в нём невозможно было определить наличие ошибки.

Что же было придумано, чтобы избежать в будущем повторения подобной ситуации?

Команда задала себе вопрос: как сделать так, чтобы заметить такую ситуацию в будущем? Как сделать так, чтобы было понятно, что скрипт загрузки не отработал до конца?

Решено было прописывать метку в начало работы скрипта, а в самом конце удалять её. Т.е. если метка не удалена, то это обозначает, что скрипт не отработал загрузку до конца. Фронт проверял, что если метка есть, то выводил красный баннер на пол страницы с уведомлением о проблеме.

Таким образом хоть и не была полностью исключена возможность возникновения подобных проблем, но по крайней мере о них сразу становилось известно. Дешевое простое решение.

Потеря данных при перезагрузках

Веб-сервис мониторинга принимал данные с промышленных стендов. Периодически его приходилось дорабатывать и исправлять, и каждое исправление требовало перезагрузки. Хоть перезагрузка и длилась пару секунд, но в это время гарантированно могли прийти промышленные данные и пропасть. Терять их было нельзя, поэтому команда решила проанализировать проблему глубже.

Новая архитектура решила проблему раз и навсегда — сервис был разделён на две независимых части, приём данных и их обработку. Эти части были физически отделены, т.е. можно было спокойно отключить обработчик, и при этом приём данных продолжал работать и сохранять всё, что к нему приходило. А самое главное, приёмщик данных был сделан так, что не требовал перезагрузки никогда. Обработчики же можно было спокойно отключать, дорабатывать и перегружать не заботясь о том, что данные могут потеряться.

DevOps вроде есть, но вроде его и нет

DevOps – волшебная вещь. Он вроде бы есть, но в то же время бывает и так, что его при этом нет.

Начали выяснять. Оказалось, что разработчик не заметил, что использовал боевую строку соединения.

Корневой причиной явилось то, что разработчику приходилось вручную менять строку соединения для разных стендов и серверов.

Что говорит кайдзен? Правильно! Надо придумать такое решение, чтобы полностью исключить проблему, т.е. убрать необходимость ручного изменения строки.

И решение было реализовано – строка соединения стала автоматически стала выбираться в зависимости от сервера, на котором была запущена. Проблема была решена раз и навсегда.

Думаю, Вы уже и сами поняли из приведенных примеров, что суть непрерывного совершенствования можно выразить одной простой фразой – полностью исключить повторное возникновение проблемы.

Ключевые результаты – неотъемлемая часть кайдзен

Результатом кайдзен является реализация, а не идея.

Придумать решение не так уж трудно, гораздо труднее реализовать его.

По каждому принятому решению важно поставить ключевые результаты, то есть понимать кто, что должен сделать и к какому сроку.

Как Вы поймёте, что достигли успешного результата?

Давайте возьмём пример со строкой соединения. Какой материальный результат здесь будет считаться успехом? Успех будет достигнут, когда:

будет сделана библиотека для автоматического выбора строки соединения,
разработчик встроит к себе библиотеку и успешно запустит с ней своё ПО.

Ключевые результаты – это критерии успешности, без них кайдзен не работает. Успех – это реализация.

Только реализованное решение позволит Вам исключить проблему в будущем, поэтому говоря про кайдзен всегда подразумевайте, что Вам придётся реализовать всё, что придумано.

Где еще это можно применить

Как Вы, наверное, увидели из примеров, кайдзен можно и нужно применять в анализе инцидентов. Собственно, он для этого и создан.

Инциденты в группах техподдержки, инфраструктуре и продуктовой разработке – идеально подходят.

Что касается кодирования, то и тут можно анализировать свой код и смотреть как его можно изменить, чтобы навсегда убрать найденные проблемы.

Сама техника кайдзен в разработке ПО работает прекрасно, она очень простая в использовании и хорошо годится для использования в личных делах.

Секрет успеха прост: исключайте проблемы одну за другой и тогда их не останется совсем. Это и есть непрерывное улучшение.

Сама компания Тойота применяет кайдзен на производстве с ошеломительным успехом. Её результаты говорят сами за себя: брак производства — всего 3 дефекта на 1 000 000 деталей.

Почему бы не применить это для себя?

Теперь Вы официально прокачаны. Если услышите такой термин –будете знать, что это такое.
И успехов Вам в работе.

Кайдзен используют компании самых разных размеров: от стартапов до крупных предприятий вроде Toyota. Рассказываем, чем помогает и как работает этот фреймворк.

/ Unsplash / Masaaki Komori

Что такое кайдзен

Кайдзен (kaizen) — это фреймворк, который концентрируется на постоянном улучшении бизнес-процессов, а также методов разработки и управления в компании. Впервые его начали применять японские производственные предприятия после Второй мировой войны. С тех пор он вышел за пределы сферы производства, и его внедряют в самых разных областях: медицине, финансах и даже правительственной сфере.

Используют принципы кайдзен не только в Японии, но и в других странах. Например, в США методология стала популярна в 80-х годах, когда американские компании поняли, что японские предприятия работают эффективнее. Для сравнения, в 1989 году на заводах Страны восходящего солнца внедрили более 80% всех рационализаторских предложений, тогда как в США этот показатель равнялся 30%.

Как это работает

Реализация кайдзен на практике подразумевает следование трем принципам:

Организация рабочего места — сотрудники должны следить за порядком.
Устранение потерь — действий, которые не добавляют ценности продукту.
Стандартизация — оптимизация рабочих процессов с учетом обнаруженных недостатков. Стандарты регулярно подстраиваются под изменяющееся окружение — для этого используют цикл Деминга.

Кто внедряет философию

Пожалуй, наиболее ярким примером компании, использующей кайдзен, является Toyota. Фреймворк лежит в основе метода Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), в рамках которого корпорация регулярно совершенствует качество продукции и уровень квалификации персонала.

При этом Toyota внедряет свои лучшие практики в других индустриях. Например, с 2014 года компания помогает оптимизировать рабочие процессы на фермах Японии — специалисты модифицируют подходы к организации садового инвентаря в соответствии с принципами кайдзен и решают другие задачи.

Разумеется, философия находит применение и в IT-сфере. Например, с 2016 года методологией пользуется американский провайдер интернет- и кабельных услуг Cable One. За два года компании удалось увеличить коэффициент непрерывной работы своих сервисов на 64%. При этом уровень удовлетворенности клиентов вырос на 100%.

/ Unsplash / Carl Heyerdahl

Уже долгое время принципам кайдзен следуют в IBM. ИТ-корпорация представила свой фреймворк, основанный на японской философии, — Measured Capability Improvement Framework (MCIF). Он помогает инженерам оценивать результаты разработки и постепенно вносить изменения в свои приложения.

Что думают эксперты

Одно из главных достоинств философии кайдзен заключается в том, что большинство изменений предлагают сотрудники компании. В результате руководству не приходится сталкиваться с волной возмущения каждый раз, когда меняются бизнес-процессы. Мотивация работников, наоборот, увеличивается, так как их идеи реализуются на практике.

Многие изменения в рабочие процессы вносятся за короткий промежуток времени — от двух до десяти дней. Но из-за того, что все эти модификации относительно небольшие, видимых результатов с помощью кайдзен приходится добиваться долгое время. Однако результат может того стоить — достаточно посмотреть на Toyota, General Motors и Ford, которые следуют философии уже долгие десятилетия.

Читайте также: