Что нужно сделать чтобы улучшить адаптацию нового водителя

Обновлено: 07.07.2024

Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая - помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая - освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать - все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.

Социализация

Правило первое - начните с себя

В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная. А новенькому - нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски необходимого кабинета - пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.

Правило второе - представьте нового сотрудника коллективу

Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство - сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса - не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.

На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное - знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать. Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент - в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.

Правило третье - вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива

Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа. Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания - все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.

Правило четвертое - оградите человека от токсичных сотрудников

На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее. Мы уже писали про токсичных сотрудников - оградите новеньких от их влияния.

Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен - он поймет ваши тонкие намеки.

Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех - работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.

Теперь перейдем к более важной части - профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.

Профессиональная адаптация

Правило первое - оцените компетентность сотрудника

Даже если новый работник - профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо - часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:

какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
чему бы вы хотели научиться?

Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.

Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.

Правило второе - всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей

Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”

Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все - это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.

Если не можете ответить сами - попросите разобраться в задаче других работников.

Правило третье - первое время будьте снисходительны

На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность - не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.

Правило четвертое - обучайте всех новых сотрудников

Вне зависимости от рода вашей деятельности - будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале - в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение. Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все - и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют. Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.

Если не можете организовать обучение на стороне - вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.

Правило пятое - интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте

Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что - не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.

Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте. Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой. К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.

Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.

Правило шестое - интересуйтесь мнением работника

Для вас новый сотрудник - отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.

Правило седьмое - сразу давайте новичку право голоса

Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка. Если специалист только после университета или колледжа - вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете - это называется “глаз замылился”.

Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение - учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения - достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.

Несколько общих советов напоследок

Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите - говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание - будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.

А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях в соцсетях - обсудим вместе!

Подбор нового сотрудника представляет собой достаточно длительный и дорогостоящий процесс. К первому дню выхода новичка на работу компания уже затрачивает на него значительные средства и заинтересована в том, чтобы принятый сотрудник работал, а не уволился через несколько недель. Как показывает практика, большинство новичков, если покидает компанию, то делает это в течение первых трех месяцев. Высокая текучесть кадров нередко свидетельствует о неумении организовать адаптацию сотрудника.

Основных причин быстрого ухода две — завышенные ожидания человека по отношению к новому рабочему месту и сложность его интеграции в коллектив. Негативные впечатления от первых дней работы и чувство отчужденности от нового коллектива препятствуют объективному восприятию баланса положительного/отрицательного (нюансы есть в каждой компании, на любом рабочем месте, но воспринимаются они сотрудниками по-разному). Новички не должны быть предоставлены сами себе. Важнейшая задача эйчара и непосредственного руководителя — помочь новому коллеге успешно войти в трудовой ритм компании с помощью процедуры адаптации .

Адаптация — сложный процесс. Чтобы облегчить его, нужны определенные усилия, специализированные программы. Программа адаптации включает в себя набор конкретных мероприятий, которые проводит сотрудник, ответственный за новичка. Подготовка к запуску адаптационного механизма начинается с определения имеющихся знаний и навыков, оценки опыта работы, выяснения черт характера нового сотрудника. Для каждого новичка разрабатывается индивидуальная программа. Ее содержание определяется руководителями подразделений (в работе каждого подразделения есть свои особенности и алгоритмы решения задач, которые новый сотрудник должен усвоить) и утверждается всеми работниками, участвующими в проведении программы обучения.

Программа адаптации состоит из общей и специальной программ.

Специальная (специализированная) программа охватывает круг вопросов, связанных с отдельным подразделением или рабочим местом. Специфика работы и конкретные задачи обсуждаются с руководителями (непосредственным и вышестоящим) и сотрудниками подразделения с новичком. Примеры тем, включаемых в специальную программу, приведены в таблице 2 .

Кроме того, в программе адаптации должен быть предусмотрен ряд мероприятий, помогающих преодолевать барьеры отчужденности. В нашей компании это:

Все вопросы, связанные с адаптацией новых сотрудников, целесообразно зафиксировать в соответствующем Положении.

Очень важно курировать адаптацию новичка в течение достаточно длительного времени. Если компания маленькая и в ней нет менеджера по персоналу, адаптацией занимается линейный руководитель и наставник из числа опытных сотрудников.

Чем выше позиция, на которую приглашается новый сотрудник, тем более важен правильный подход к его адаптации: растерянность руководителя в первые дни работы на новом месте может привести к потере им авторитета среди коллег и подчиненных. Новичок на руководящей должности должен получать максимум информации о компании еще до того, как приступит к работе.

Адаптация новичка — процесс достаточно длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от успешности проведения адаптационных мероприятий. Оценить качество процесса адаптации помогает ряд процедур:

аттестация новичков по окончании периода адаптации;
зачет (оценка полученных знаний, см. приложение 1 );
проведение круглых столов.

От их результатов зависит сумма вознаграждения наставников (руководителей). Система стимулирования наставничества разрабатывается отдельно для каждого предприятия.

Менеджеру по персоналу необходимо проводить ежедневные неформальные беседы с новым сотрудником, выяснять, насколько он удовлетворен работой, какие энергозатраты требуются, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимодействии с руководством, ощущает ли новичок психологический дискомфорт на рабочем месте. Эйчар также беседует с наставником этого сотрудника, своевременно принимает необходимые меры, если обнаруживаются какие-либо проблемы.

Один из эффективных способов получения обратной связи от новичков — проведение круглых столов. В их работе принимают участие менеджер по персоналу, наставник, начальник отдела, новый сотрудник. В период адаптации каждый сотрудник становится их участником дважды: после окончания обучения и по истечении трехмесячного срока работы в компании. При проведении круглого стола очень важно создать доверительную обстановку, чтобы каждый участник мог откровенно высказать свое мнение по вопросам организации труда. После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с выводами директора отделения и наставников. По результатам совещания с руководством составляется план мероприятий для устранения причин, мешающих успешной адаптации.

У нас в компании проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации новичков ( приложения 2, 3 ). Это дает возможность каждому сотруднику быть услышанным, почувствовать значимость своей работы.

Очень хорошо зарекомендовали себя встречи наставников (менеджеров) всех отделений по вопросам качества преподавания, во время которых каждый участник может высказать свое мнение о содержании и формах обучения, о том, какими качествами должны обладать новички, закончившие обучение. Мнения наставников, анализ результатов работы сотрудников, прошедших программу адаптации, помогают скорректировать процесс обучения, выявить новые потребности, разработать дополнительные программы.

Высокая текучесть кадров — это всегда результат целой серии ошибок. Но лучше предупреждать ошибки, чем исправлять их. Выстроенная под конкретные задачи бизнеса система адаптации персонала в сочетании с грамотным отбором позволяет добиться того, чтобы и новый сотрудник, и организация получили выигрыш.

Управленческие методы адаптации персонала должны применяться на любом предприятии. Каждый новый работник проходит процесс адаптации, когда начинает работать на конкретной должности предприятия или фирмы.

Виды адаптации работника

Адаптация – приспособление к условиям существования. Эта функция направлена на создание стабильности и равновесия. Социальная адаптация – период вхождения новичка в социальную среду. Период включения сотрудника в работу предприятия называют производственной адаптацией.

Результатом адаптации работника в организации считается соответствие между средой в компании и работником, как субъекта адаптации. Такое состояние не бывает абсолютным, так как производственные условия и потребности сотрудников постоянно меняются.

Профессиональная адаптация включает освоение знаний, навыков, возможностей и формирование необходимых качеств в работе. С одной стороны, профессиональная адаптация – это приспособление работника к требованиям должности, а с другой – соответствие условий труда психофизиологическим возможностям работника.

Этапы и результат

Профессиональная адаптация включает два этапа. Сначала у работника формируется положительное мнение к виду деятельности предприятия, условиям и режиму работы. На втором этапе сотрудник приобретает навыки и знания при выполнении своих обязанностей, которые позволяют ему быстро ориентироваться в рабочих ситуациях.

Психофизиологическая адаптация означает приспособление работника к новым физическим и психическим изменениям. Факторы среды на предприятии влияют на самочувствие, настроение, дееспособность, здоровье. К таким факторам принадлежат показатели монотонности труда, режим работы, удобство рабочего места.

В период привыкания к условиям труда работник проходит этап социально-психологической адаптации в коллективе. Он включает систему отношений между сотрудниками, традиции, ценности, привычки. Социологи и психологи называют несколько степеней социально-психологической адаптации:

Начальная ступень – внешняя переориентация. Работник не признает ценностей нового коллектива, но не показывает этого и старается не конфликтовать.
Вторая ступень. Работник и коллектив одновременно признают друг друга, но ничего не меняют.
Третья ступень. Новый работник воспринимает ценности коллектива, но не меняет свою систему и понятие ценностей.
Ассимиляция. Личность полностью принимает систему ценностей всего коллектива и в полное мере перестраивает свое поведение и психологию личности.
Последняя ступень. Личность работника сливается с коллективом, теряя при этом свою целостность.

Структура социально-психологической адаптации включает познавательный, практический и эмоциональный аспекты:

познавательный – получение информации о коллективе>
практический – вхождение в коллектив>
эмоциональный – формирование мнения о взаимоотношениях в коллективе.

Организационная адаптация характеризирует знакомство работника с механизмом управления предприятием, целями, должностными обязанностями. Происходит понимание значимости собственной роли в процессе работы организации.

Экономическая адаптация – материальное стимулирование работника. Например, уровень заработной платы или отсутствие задержаний ее выплаты.

Непроизводственная адаптация – общение с коллегами за стенами предприятия. Это может быть совместное занятие спортом, обучение или отдых на природе.

Все процессы адаптации неразрывно связаны между собой, поэтому нужна система инструментов управления, которая обеспечит быструю и успешную адаптацию персонала. Процесс адаптации непрерывный, и всегда остается незавершенным. Организация и работник постоянно развиваются, в любой момент их взаимоотношения могут измениться.

Цели этапов адаптации

Каждый этап адаптации – отдельный период трудовой деятельности работника. Различают первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация подразумевает приспособление молодых специалистов, которые не имеют опыта профессиональной деятельности. Сотрудники, которые уже имеют опыт работы, проходят вторичную адаптацию. Например, когда их повышают по службе.

Первичная адаптация – вхождение молодого сотрудника в трудовую деятельность организации. В этом периоде молодежь учится у опытных сотрудников.

Цели первичной адаптации:

вливание молодежи в деятельность организации>
начальное распределение рабочей силы>
социализация и профессионализация>
замена предыдущих работников>
профессиональная ориентация.

Цели вторичной адаптации:

улучшение производственного климата>
перераспределение кадров>
подготовка трудового места новому работнику>
повышение уровня стабильности коллектива>
социализация и профессионализация.

Главной причиной адаптационного периода является отличие между ранее полученными знаниями, навыками и требованиями должностных обязательств к работнику. В период адаптации работник воспринимает большой объем информации. Кроме того, ему нужно набраться опыта для выполнения своих обязанностей. Потому в период, когда происходит адаптация персонала, методы управления ускоряют этот процесс.

Методы адаптации

Метод – набор средств, которые позволяют получить нужный результат за определенный период времени. Единого метода, который поможет в адаптации нового сотрудника, не существует. От условий и разных ситуаций зависит, каким методом воспользуется руководство или ответственный человек. В успешной адаптации работника заинтересованы обе стороны. Потому действия должны быть комплексными, целенаправленными на адаптацию новичка.

Первостепенные признаки, которые указывают на успешную адаптацию сотрудника организации:

работник отлично выполняет свои обязанности и поставленные задачи>
работник показал, что он может решать необычные задания и отвечать за последствия своей деятельности>
сотрудник хорошо знает структуру предприятия, он знает имена руководителей и своих коллег, настроил контакт с коллегами>
работник умеет пользоваться офисной техникой и знает, как она работает>
работник выучил правила наказаний и поощрений организации>
сотрудник соблюдает правила межличностных контактов и поведения разных групп>
работник вошел в состав неформальной группы (компании друзей, единомышленников, группы по интересам).

Сотрудник, который успешно адаптировался, получил правильный образец поведения на трех уровнях: выполнение работы, деловое и межличностное общение.

Квалифицированный специалист, который занимается подбором персонала, осуществляет управление адаптацией нового работника. Он заинтересован в успешной адаптации сотрудника, так как ему не нужно будет искать другого кандидата. Менеджер по персоналу контролирует вливание новичка в коллектив и помогает решить возникающие вопросы.

В процессе адаптации специалист может повлиять на новичка путем объяснения ему как следует вести себя на работе, что лучше одевать, куда сходить пообедать, давать советы. У специалиста кадрового отдела есть возможность поговорить с руководителем новичка о трудностях в работе или вливании в новый коллектив.

Метод неформализованного сопровождения

Если использовать метод неформализованного сопровождения, повышается эффективность адаптации только при целенаправленных действиях.

Использование такой методики адаптации персонала предусматривает сопровождение работника, которое требует затрат времени.

При планировании работы менеджер по кадрам должен рассчитать временные ресурсы, которые потребуются на ее выполнение. Каждый результат процесса адаптации новичка должен учитываться в системе стимулирования. Сотрудник по управлению персоналом знакомит новичка с работниками компании, с особенностями взаимоотношений между коллегами.

Метод проведения мероприятий

Управляющий персоналом организовываются корпоративы, на которых новичка знакомят с коллективом. Этот метод применяется для облегчения отношений в общении с коллегами. Через короткое время после того, как новичок приступил обязанностям, проводится неформальное чаепитие. Это может быть коллективный поход в кафе или поздравление именинников. Большие организации не собирают весь коллектив полностью, а делают мероприятия для отдельных подразделений компании. Руководителю требуются навыки для проведения таких собраний. Необходимо провести небольшой инструктаж новичку перед корпоративной вечеринкой. Рекомендуется посоветовать новому работнику:

в какой одежде прийти>
уместно ли будет шутить>
о чем нужно говорить>
как сказать вступительную речь или тост.

Если в организации есть традиция проводить самопрезентацию, нужно помочь новичку подготовить и отрепетировать текст. Помимо этого, нужно дать совет новому сотруднику с кем обязательно нужно пообщаться во время корпоратива.

Организация корпоративных мероприятий возлагается на руководителя отделения или менеджера по управлению кадрами. Если в компании нет традиции собираться в необычной обстановке, то не следует проводить такие мероприятия. Ведь главное их условие – наличие соответствующего повода. В таком случае знакомство с новым сотрудником лучше присоединить к какой-то дате: конец рабочей недели, день рождения в месяце. Но, в планировании корпоративных мероприятий обязательно нужно предусмотреть знакомство нового сотрудника с коллективом. Иначе, эффект от такого мероприятия может принести стресс новичку.

Этот метод предусматривает разработку справочника, в котором перечисляются основные правила отношений в коллективе. Конкретные правила в справочнике зависят от деятельности организации и модели поведения во время работы. В такой справочник можно включить информацию о предпочитаемом стиле в одежде, о перерывах в работе, об оборудовании рабочего места, о начале и завершении рабочего дня.

Командный тренинг

Эти методы адаптации персонала используют редко. Например, когда коллектив уже сформирован и на работу приходит хороший специалист, который ощущает неприятие со стороны работников. Тренинг проводят также для того, чтобы новый руководитель быстрее освоился в действующей системе межличностных отношений.

В ходе проведения тренинга каждый желающий имеет право высказать свое мнение, обиды или претензии новому сотруднику. До начала тренинга всем участвующим объясняют правила поведения. В результате проведения тренингов развиваются отношения между коллегами, они учатся больше общаться и уважать чужое мнение.

Тренинги проводят в виде деловой игры или как анализ конкретной ситуации (кейс-метод). Потому для организации таких мероприятий нужен опытный тренер.

Методы организационной адаптации

Новому работнику необходимо понимать, какие требования могут ему предъявить. Если он освоил эту информацию и умеет правильно общаться, то сумеет найти выход с проблемной ситуации. Например, когда сотрудник едет в командировку, ему необходимо знать, как заказать билет на поезд, у кого взять деньги на поездку, какие с собой нужны документы и другие детали. Но если новичок уже знаком с основными работниками предприятия, все вопросы для него решаемы.

Инструктаж в подразделениях

Этот метод адаптации представляет доведение информации новому сотруднику об основных требованиях в каждом отделе. Подразделения на предприятии имеют свой комплекс правил и требований, которые нужно соблюдать. Правила стоит записать, так чтобы их понимали все сотрудники. Плохое понимание функциональных требований может привести к тому, что работник много времени будет использовать на выяснение деталей работы, вместо того, чтобы делать ее. Поэтому правила и требования стоит составлять в простом и понятном формате.

В разработке текстов и описаний нужна помощь со стороны самих работников. Общие требования стоит доводить до новичка при проведении инструктажа, а затем дать сотруднику самому ознакомиться с другими документами работы в подразделении.

В этой папке должен быть комплект документов отдельного подразделения, который содержит ответы на вопросы, возникающие у новичка. Более удобным и полезным будет большой справочник. Он включает основные сведения всех подразделений, регламентирующие документы, показывает логическую связь и облегчает понимание структурных требований к работнику.

Интернет-сайт

Как инструмент управления адаптацией нового работника используется сайт предприятия. Например, на нем выкладывается информация о правильном заполнении документов, о последовательности действий по отдельному заданию и другие.

Подход, ориентированный на профессию

Профессиональная адаптация подразумевает подготовку специалиста к выполнению должностных обязанностей в новом коллективе. Специалисты по персоналу должны спланировать работу нового работника на время испытательного срока, так чтобы ему было понятно, когда и какие действия он должен исполнять. При таком планировании учитывают специфику деятельности новичка в период адаптации.

Вслед за знакомством с новым коллективом, сотрудник знакомится с документами, должностной инструкцией, спецификой своей работы, требованиями. Потом руководитель дает задание новичку на период адаптации и объясняет, у кого и что можно спросить при необходимости. Начальник контролирует ход работы нового сотрудника и помогает ему советами, если это нужно.

Если к новичку прикрепляют наставника, то адаптация проходит более эффективно. Ведь не каждый начальник имеет время для нового сотрудника, особенно если это большая компания. Опытный наставник поможет новичку быстрее освоить поставленные задачи и найти общий язык в общении с коллективом. Хорошим помощником в адаптации большого коллектива будет методичка или пособие с рекомендациями.

В оценке адаптации работника используют показатели: удовлетворенность работой и удовлетворенность организации сотрудником. Методом анкетирования вычисляют соответствующий индекс удовлетворенности, который считается показателем адаптирования.

Выбрать способы адаптации персонала на предприятии – задача нелегкая. Нужно учитывать ситуацию и психологию в конкретном коллективе, а также общепринятые правила деятельности компании.

Это может быть верно для соискателей, но это также верно для работодателей и руководителей, которые занимаются адаптацией новых сотрудников - и тех новых сотрудников, которые надеются добиться успеха в новой организации.

Адаптация нового сотрудника - это время, когда можно многое сделать или многое сломать: если оно проведено успешно, то может сыграть значительную роль в общем росте и развитии сотрудника в организации. Если же онбординг проведен плохо, новый сотрудник будет плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, ему будет сложно наладить контакт с остальными членами команды, и в конечном итоге он станет невовлеченным.

Как руководители могут сделать процесс адаптации успешным?

Прежде всего, руководителям необходимо определиться со стратегией адаптации сотрудников, которую будут разделять и реализовывать различные ключевые заинтересованные стороны в организации. Важно, чтобы новым сотрудникам, независимо от того, в каком подразделении компании они работают, уделялось одинаковое внимание - включая общение 1:1 с менеджерами и старшими руководителями.

Вот пять способов, с помощью которых руководители должны добиться максимального успеха при приеме на работу новых сотрудников, и пять способов, с помощью которых новые сотрудники могут обеспечить максимальную отдачу от своего опыта при приеме на работу.

1. Сосредоточьтесь на установлении подлинных связей

Ввод в должность начинается и должен начинаться с человеческого фактора. В течение первых нескольких дней и недель новый сотрудник должен знакомиться с людьми, формировать социальные связи и учиться у коллег. Но вся ответственность за это не должна ложиться на нового сотрудника, который и так уже напряженно думает об освоении навыков и инструментов, необходимых для выполнения новой работы. Руководители должны поощрять своих постоянных сотрудников устанавливать контакты с новыми сотрудниками, знакомиться с коллегами и налаживать рабочие отношения.

Это особенно важно учитывать при работе на удаленных и гибридных рабочих местах. За последние два года удаленное оформление на работу получило широкое распространение, но многие работодатели все еще испытывают трудности. Исследование, проведенное компанией Toggl, показало, что для 60% HR-менеджеров удаленный онбординг сотрудников стал самой большой проблемой. Менеджерам необходимо удвоить человеческое общение с удаленными сотрудниками, иначе новые сотрудники будут чувствовать себя изолированными и не в своей тарелке.

Руководителям следует подумать о том, чтобы назначить каждому новому сотруднику постоянного сотрудника в качестве "наставника". Они могут показать им, что к чему, и стать их помощниками на первые несколько недель.

Если вы новый сотрудник, который не встречается с другими людьми из вашей организации, возьмите за правило каждую неделю общаться хотя бы с несколькими людьми. Напоминайте себе о том, что нужно назначать последующие встречи, чтобы убедиться, что вы поддерживаете отношения, а не просто встречаетесь с людьми ради этого.

2. Отдавайте предпочтение обучению

Обучение сотрудников должно начинаться во время адаптации - фактически, оно должно быть естественным продолжением процесса адаптации. При приеме новых сотрудников на работу руководители должны определить, какие дополнительные ресурсы и навыки понадобятся им для успешной работы в новой должности. Затем руководители должны провести с ними беседу, чтобы выяснить, чему еще они хотят научиться или какие навыки, по их мнению, они хотели бы обновить или усовершенствовать.

Создание плана развития для новых сотрудников может показаться излишеством, но на самом деле это очень важно - как для них, так и для компании. Мы все еще переживаем Великое увольнение: Министерство труда сообщило, что в ноябре число уволившихся сотрудников выросло на 3%, что соответствует рекордному уровню, который в последний раз наблюдался в сентябре. Предоставление вашим сотрудникам возможностей для обучения и развития с самого начала может стать хорошим способом снизить текучесть кадров - и привлечь новые таланты. Опрос TalentLMS и Workable среди сотрудников технологических компаний показал, что для 58% соискателей развитие навыков является главным критерием при выборе компании для работы.

Если ваш руководитель не предлагает план обучения, попросите о встрече, чтобы обсудить ваши текущие навыки и то, чему бы вы хотели научиться. Придите с предварительным планом развития, который ваш менеджер может составить с учетом ресурсов и сроков организации.

3. Настройте процесс адаптации

Конечно, устойчивая стратегия подготовки означает, что менеджеры должны иметь шаблон и контрольный список для каждого сотрудника. Но необходимо также учитывать особенности каждого нового сотрудника. У каждого нового сотрудника есть свои цели и навыки, которые он может применить на работе, и часть работы менеджера заключается в том, чтобы убедиться, что он может использовать сильные стороны своего сотрудника, чтобы он мог сразу же принести пользу команде.

Когда при приеме на работу сотрудники чувствуют себя индивидуальными и хорошо продуманными, они лучше понимают и имеют более четкий план того, как они могут расти в вашей компании. Исследование Gallup показало, что сотрудники, которые твердо согласны с тем, что у них есть четкий план их профессионального развития, в 3,5 раза чаще сталкиваются с исключительным процессом введения в должность.

Будучи сотрудником, не забывайте часто задавать уточняющие вопросы - особенно если вы работаете удаленно. Менеджерам бывает трудно понять, как много информации вы усваиваете. Помогите им помочь вам: расскажите им заранее о том, в чем вы еще не уверены, и готовьте вопросы при каждой встрече.

4. Подготовьте инструменты и ресурсы

Новые сотрудники стремятся сразу же приступить к работе. И они смогут это сделать, если менеджеры подготовят все инструменты и ресурсы к их первому рабочему дню. Процесс будет немного отличаться от того, где проходит адаптация - на месте или удаленно, но суть одна и та же.

Менеджеры также могут дать новым сотрудникам возможность быстро освоиться, заранее отправив им часть вводного инструктажа (разумеется, ту часть, которая не содержит конфиденциальной информации) по пригласительной ссылке. Таким образом, они смогут немного почитать о ценностях компании и биографиях членов своей команды, чтобы чувствовать себя более подготовленными.

Как новый сотрудник, не бойтесь просить о необходимых вам ресурсах, особенно в первый день работы.

5. Измеряйте успех и корректируйте по мере необходимости

Планирование тщательной, всеохватывающей и индивидуальной подготовки новых сотрудников требует времени и ресурсов. Поэтому, конечно же, руководителям необходимо знать, приносят ли их усилия желаемый результат. Лучший способ сделать это - спросить, разослав опрос всем сотрудникам в течение первых 90 дней после начала работы.

Опросы при приеме на работу помогают руководителям оценить эффективность процесса приема на работу, выявить потенциальные проблемные зоны и внести соответствующие изменения. Существует несколько способов структурировать опрос при приеме на работу - в этой статье перечислены 101 вопрос, которые можно задать, чтобы получить отзывы новых сотрудников.

Если вы являетесь сотрудником, который не получил ни опроса, ни каких-либо последующих действий по истечении первых 90 дней работы, инициативно назначьте встречу с руководителем, посвященную исключительно вашей адаптации и успеху в команде.

Ввод в должность стал важен как никогда. Это динамичный процесс, который может помочь руководителям установить контакт с сотрудниками, настроить их на успех и в конечном итоге удержать их. На этом конкурентном рынке труда установление искренних связей и предложение индивидуальных возможностей для роста - лучший способ удержать лучших специалистов. Если вы руководитель, который хочет подавать пример, или сотрудник, который готов быстро погрузиться в работу, эффективное вхождение в должность - это залог успеха.

Читайте также: